La consommation en France en 2013

D’après l’INSEE, en 2013, le revenu disponible brut des ménages a augmenté (+0,6%) à un rythme proche de celui de 2012 (+0,5%). En partie grâce à la moindre inflation (+0,6% en 2013 après +1,4% en 2012), le pouvoir d’achat s’est stabilisé après le net recul en 2012 (-0,9%). Par contre le revenu moyen par unité de consommation s’est contracte de 0,6% en 2013, après la contraction de 2012 (-1,5%). Néanmoins, le pouvoir d’achat du revenu arbitrable individuel décroît (-1,3%) suite à la forte augmentation des dépenses « pré-engagées », notamment les dépenses liées au logement (loyers et dépenses énergétiques dans les logements). L’augmentation des dépenses de chauffage reflète les conditions météorologiques relativement rigoureuses du premier semestre.

 

Même si en 2013, la consommation des ménages a augmenté légèrement plus vite que leur revenu disponible brut, leur taux d’épargne est resté quasi stable (15,1%). Certains produits on vit leur demande chuter. Par exemple, les dépenses en transports se sont contractées pour la deuxième année consécutive. La demande d’automobiles neuves s’est replie pour la quatrième année consécutive. Et à l’intérieur des achats des voitures on constante une augmentation des immatriculations des voitures d’essence et des petites voitures (cinq chevaux fiscaux et moins) et une réduction pour les voitures à moteur diesel (-19% en nombre d’immatriculation).

L’évolution des dépenses en carburants suive celle des voitures et des dépenses en transports collectifs ferroviaires (également en chute). La seule progression concerne le transport aérien.

L’augmentation de la dépense téléphonique (en volume) a été inférieure à la réduction des prix. Les ménages privilégient toujours davantage l’achat des smartphones. Le succès des tablettes a contribué à la forte croissance des équipements informatiques (+8.3%). Par contre, les achats de produits de l’électronique grand public ont reculé (-3,7% en volume).

Les dépenses de loisirs (musique, livres, jeux en ligne) ou celle de consommation dans les hôtels, cafés et restaurants se sont aussi contractées (sauf pour le camping). Par contre la consommation des ménages en assurances (assurance-vie et santé) s’est accélérée (sauf l’assurance logement qui s’est contractée). Les dépenses de santé privées et collectives se sont accélérées, de même pour les dépenses en services d’éducation (publique et privée). Les dépenses en alimentation, tabac ou chaussures et habillement ont également chuté.

 

Références

Texte : Insee, www.insee.fr

Image : Microsoft ©

Les zones d’échanges préférentiels en Rhône-Alpes

À partir des déplacements domicile-travail, l’INSEE a identifié six zones d’échanges préférentiels :

  1. La plus importante est centrée sur Lyon. Cette zone d’échanges préférentiels comprend plus de 3 millions d’habitants et regroupe, outre les aires urbaines de Vienne et de Saint-Étienne, celles de Bourg-en-Bresse et de Mâcon. Elle attire également des territoires plus petits, comme Tarare et Montbrison. Elle s’étend en fait jusqu’à l’aire urbaine du Puy-en-Velay.
  2. La seconde zone relie les aires urbaines de Grenoble et de Chambéry. Albertville est reliée à cette dernière. L’environnement montagneux y génère des flux moins intenses.
  3. Une troisième zone d’échanges prenne la métropole de Genève comme centre. Il s’agit d’une zone d’influence qui englobe les aires urbaines de Genève-Annemasse, d’Annecy, de Bellegarde-sur-Valserine et de Cluses. Cette zone d’échanges frontalière attire aussi Thonon-les-Bains et Sallanches. Elle s’étend par ailleurs au reste du département de Haute-Savoie.
  4. Situé dans la moyenne vallée du Rhône, le territoire de Valence associe Romans-sur-Isère et Tournon-sur-Rhône. Elle draine également de petites aires du couloir rhodanien (Saint-Vallier par exemple), ainsi que d’autres situées sur les versants (Annonay, Aubenas, Privas ou encore Crest). Cette zone, placée entre Lyon et Avignon, est influencée par l’attraction d’Avignon.
  5. Au nord-ouest de la région, la zone de Roanne reste un peu à l’écart des courants d’échanges. Cette aire comprend des populations réparties dans les départements de la Loire, du Rhône et de la Saône-et-Loire
  6. Enfin, la sixième aire forme un microsystème urbain qui s’articule autour du couple Oyonnax-Saint-Claude.

 

 

 

Référence

Insee, Lyon, au cœur du système métropolitain rhônalpin, Insee Rhône-Alpes

 

 

 

Kaizen: el principio de la mejora continua

 

A partir de la publicación, en 1986 del libro de Masaaki Imai, Kaizen, The Key to Japan´s Competitive Success, el término “Kaizen” recibió la atención de expertos y académicos de gestión. Se trata de un vocablo japonés que se puede entenderse como “mejora continua” (Manos 2007). Imai (1986) lo define como “mejoramiento continuo en la vida social, familiar, personal y del trabajo”. KAI equivale a “cambio” y ZEN a “bueno”, de modo que “Kaizen” puede entederse como cambio a mejor, mejora continua o principio de mejora continua.

Desde una perspectiva de los negocios, Imai (1986) lo define como “el proceso de mejoras graduales e incrementales con el propósito de buscar la perfección en las actividades del negocio”. Brunet y New (2003) definen al Kaizen como un mecanismo que permite identificar y garantizar la incorporación de mejoras en aras a alcanzar las metas organizacionales.

En definitiva, el Kaizen busca incrementar mejoras e innovaciones que impacten en todas las actividades que realizamos cotidianamente. La mejora permanente de nuestros procesos operativos conduce a una dinámica de mejora e innovación tanto en el plano
personal como en el caso de una organización.

Basados en la obra de Masaaki Imai (1986; 1997), Suárez-Barraza y Miguel-Dávila (2012) confeccionan la siguiente relación de los seis principios rectores del Kaizen:

  1. Procesos versus resultados

    El enfoque de procesos es prioritario en el Kaizen. Si se garantiza un correcto desarrollo del proceso, el resultado del mismo será el esperado.

    1. Hablar con datos

    El Kaizen es visto como un proceso de resolución de problemas. Para ello es necesario utilizar los datos, un análisis firme y continuo lejos de sentimientos e impresiones.

    1. El próximo paso es el cliente

    El Kaizen señala la idea que todo el trabajo de la organización se encuentra en una serie de procesos interrelacionados. Cada proceso tiene un proveedor, un input, un output y un cliente. Por lo tanto, todos los empleados en la organización se convierten en una relación cliente y proveedor interno.

    1. Gestión del Gemba

    “El agregar valor a los procesos ocurre en el gemba” indica Imai (1997). La gestión del gemba (palabra japonesa que significa lugar de trabajo) es la forma que tienen los gerentes para estar en contacto con la realidad operativa de los procesos de trabajo.

    1. Poniendo primero la calidad

    Otro de los principios rectores del Kaizen es mejorar el performance de la organización a través de tres dimensiones: calidad, coste y entrega (QCD). La calidad es el elemento más importante que toda organización que se dedica al Kaizen debe enfocarse, debido que para el cliente, este es un requisito fundamental para decidir por la compra de un producto o un servicio. Si se mejora cada una de las otras dimensiones, entonces, la competitividad organizacional se optimizará.

    1. 6 Las 5 S y la gestión visual

    Ambos principios representan la piedra angular del Kaizen. A través de la organización, el orden y la limpieza los empleados comienzan a generar disciplina y hábito por mejorar. De igual forma, una vez que todo se encuentra en un lugar de trabajo organizado, ordenado y limpio es más fácil detectar los problemas que ocurren en los procesos de trabajo y, de esta manera, se podrán tomar acciones en tiempo real.

     

     

Referencias

Brunet, A. P. &New, S. 2003. “Kaizen in Japan: an empirical study”. International Journal of Operations & Production Management, 23 (12):1426-1446

Imai, M. 1997. Gemba Kaizen. New York: McGraw-Hill

Imai, M. 1986. Kaizen-The key to Japan’s Competitive Success. New York: Random House.

Lillrank, P. &Kano, N. 1989. Continuous Improvement-Quality Control Circles in Japanese Industry. Ann Arbor MI: University of Michigan.

Manos, A. 2007. The benefits of Kaizen and Kaizen events. Quality Progress, 40 (2):47.

Newitt, D. J. 1996. “Beyond BPR & TQM Managing through processes: Is kaizen enough?” Industrial Engineering, London, U.K.: Institution of Electric Engineers

Suárez-Barraza, M.F. & Miguel-Dávila, J.A. 2012. El kaizen en una organización deportiva: un esquema de mejora continua. Administración y Desarrollo. Vol. 40 (5) 61-76

Análisis DAFO

El análisis de las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades, DAFO, es sumamente popular y su uso se ha extendido más allá del estudio de la estrategia empresarial e, incluso, se ha utilizado a nivel personal y en el coaching.

El análisis DAFO incorpora dos dimensiones: por una parte, un diagnóstico externo; y, por otra, uno interno de la empresa u organización. Se trata de abordar las dos dimensiones y, espacialmente, las interrelaciones entre ambas. La estrategia debe considerar las circunstancias externas e internas de la organización y, de un modo muy especial, la capacidad de la organización para responder o explotar para sí las condiciones externas.

El análisis DAFO distingue cuatro ámbito, dos para cada una de estas dimensiones: internamente, estarían las fortalezas y las debilidades; y, externamente, las oportunidades y las amenazas. Las dos primeras de cada grupo, a priori, son positivas para la organización, mientras que las dos últimas son desfavorables.

Dimensión

Naturaleza

Interno Externo
Favorable Fortalezas Oportunidades
Desfavorable Debilidades Amenazas

Amenazas y oportunidades del entorno

  1. Factores externos
    1. Las amenazas son factores externos que pueden comprometer el logro de los objetivos de la empresa e, incluso la existencia de la propia empresa. La apertura de una línea de transporte ferroviario de alta velocidad entre Lyon y Barcelona es una amenaza para las compañías aéreas. Y, para todos los medios de transporte lo es un aumento del precio del petróleo. Una crisis financiera que se acompañe de restricciones de crédito es una amenaza, incluso para las empresas que gozan de buena salud económica y financiera. Con la acción estratégica, las organizaciones deben evitar o limitar las consecuencias de estas amenazas. Existen organizaciones que son capaces de sacar partido de las amenazas, de aprovecharse de ellas.

      Zara, la empresa multinacional española, en sus inicios no tenía capacidad suficiente para poder llevar a cabo grandes adquisiciones en las compras de telas. Por ello, tenía que conformarse con los retales sobrantes tras que las grandes empresas del sector llevasen a cabo sus adquisiciones. Esto era una restricción para todas las empresas pequeñas del sector. De hecho, las pequeñas empresas, consideraban esta circunstancia una amenaza. En cambio, Zara convirtió esta amenaza en una oportunidad al dedicarse a fabricar prendas de vestir diferenciadas en series cortas. Su éxito fue tal que se impuso en el mercado la tendencia a diferenciar los productos no sólo respecto de los productos de la competencia sino también de los suyos propios relativos a colecciones anteriores (Alonso Pérez & Furió Blasco, 2012).

    2. Las oportunidades también son elementos externos a las organizaciones. Se trata de condiciones que pueden conducir a mejoras en sus logros siempre que sean capaces de aprovecharlos. Una alta natalidad es una oportunidad para los fabricantes de pañales, de comida infantil, de bicicletas, para las escuelas, los pediatras,…

    Amenazas y oportunidades se determinan a partir de elementos que conforman el entorno en el que se mueve la organización. El alcance del entorno puede ser muy variado, como también lo son las variables que lo definen (económicas, políticas, jurídicas, sociales, culturales, demográficas, medioambientales,…). Cada empresa u organización, en función del sector de actividad, de su dimensión,… está en condiciones de determinar cuáles son los elementos del entorno que le resultan más significativos; esto es, dónde se definen en primera instancia las amenazas y las oportunidades.

Las fortalezas y las debilidades de la organización

  1. Factores internos
    1. Las fortalezas son ventajas para las organizaciones. Se trata de características internas de las propias empresas u organizaciones. Están bajo el dominio directo de éstas. Son, en muchas ocasiones, características distintivas de las organizaciones que las diferencian de las restantes, le permiten generar un mayor valor añadido y suelen contribuir positivamente a los logros y rentabilidad. Una organización orientada al cliente puede constituir una competencia o una capacidad distintiva de la empresa.
    2. Las debilidades se originan también en el ámbito interno de la empresa pero la penalizan al dificultar el logro de sus objetivos, al restarle competitividad o al penalizar su cuenta de resultados. Una inadecuada red de distribución, un elevado endeudamiento son restricciones importantes que dificultan alcanzar las metas definidas.

    Fortalezas y debilidades emanan del ámbito interno. Este suele representarse por una serie de dimensiones: comercial (productos, distribución, comunicación y publicidad,…), dimensión financiera (endeudamiento, tesorería,…), dimensión tecnológica (potencial innovador, costes de producción, patentes,…), dimensión organizacional (calidad de la gestión, recursos humanos, sistema de control, flexibilidad organizativa,…), dimensión social (responsabilidad social corporativa,…),…

Tras el éxito del análisis DAFO se encuentra sin lugar a dudas, su naturaleza genérica; es decir, susceptible de aplicación inmediata a múltiples ámbitos. Además, también el hecho de que obligue a analizar y sintetizar los ámbitos externos e internos de la organización, explica su éxito. De hecho, se suele presentar como una síntesis esquemática de dichos análisis.

Existe la convicción de que la síntesis del análisis externo permite determinar cuáles son los factores claves para el éxito en una actividad, mientras que la síntesis del análisis interno posibilitaría apreciar el dominio que tiene la organización de dichos factores clave. Sin embargo, la identificación de los factores clave de una industria no se desprende de las oportunidades y amenazas existentes en un momento dado en determinada actividad. Por el contrario, los factores claves para el éxito son los factores estratégicos que es necesario ostentar para garantizar un buen desempeño (Desreumaux, Lecoq, & Warnier, 2009, págs. 73-74).

Ventajas e inconvenientes del análisis DAFO

El análisis DAFO cuenta con un amplio número de ventajas:

  1. Obliga a las instituciones y empresas a efectuar un profundo análisis externo y también a cuestionarse sobre la adecuación de la organización interna para hacer frente a los restos correspondientes.
  2. Limita o reduce el sesgo a focalizar la atención en los aspectos positivos y obviar los negativos. Obliga, en este sentido, a considerar las disfuncionalidades.
  3. Evidencia la complejidad de las relaciones entre el entorno y las características internas. Las estrategias deben apoyarse en las fortalezas de la organización o buscar compensar las debilidades previamente identificadas. Al mismo tiempo, se tenderá a limitar el impacto de las amenazas externas y a aprovechar las oportunidades que el entorno ofrece.

El análisis DAFO obliga a una consideración de las interrelaciones entre el entorno de la empresa y sus características internas. Sin embargo, en ocasiones los límites entre las esferas externas e internas no están totalmente claros o son muy difícil de precisar. Este es el caso de las empresas que subcontratan una parte de su producción. Una parte de estas empresas, al subcontratar, no buscan necesariamente reducir los costes, sino aprovecharse del saber-hacer y de los conocimientos de sus proveedores. Este sería el caso de la industria del automóvil, en la que las marcas de fabricantes de vehículos cuentan con un conjunto de proveedores privilegiados de primer nivel con los que trabajan estrechamente para el desarrollo de nuevos modelos o la mejora de los existentes. También es el caso de Mercadona, una empresa del sector de la distribución comercial que ha firmado acuerdo con una serie de proveedores preferentes –los interproveedores- que han pasado a producir su marca de distribuidor. Entre Mercadona y estos interproveedores hay estrechas relaciones y acuerdos de largo plazo, con intercambio de información relevante. En todos estos casos, la línea que separa la dimensión interna de la externa de la empresa es sumamente difícil de establecer, teniendo en cuenta que, en ningún momento, se trata de una cuestión jurídica o de propiedad de los activos, sino más bien de la lógica de funcionamiento de los procesos económicos (Alonso Pérez & Furió Blasco, 2012).

Por otra parte, como hemos mencionado anteriormente, la distinción entre oportunidades y amenazas también depende de la reacción y el comportamiento estratégico de la empresa. Existen amenazas que algunas empresas son capaces de transformar en oportunidades. Antes hemos citado el caso de Inditex y su empresa Zara. También podemos mencionar el caso de Ferrovial cuya primera experiencia internacional de cierta envergadura tuvo lugar en Libia. Allí, la empresa tuvo que hacer frente a muchos problemas de falta de suministros y proveedores locales, lo que le permitido desarrollar enormes capacidades y habilidades que, con el tiempo, han sido una parte importante de su éxito internacional (Alonso Pérez & Furió Blasco, Innovando en el mundo de los negocios. La dimensión económica del español, 2013).

Asimismo, la distinción entre fortalezas y debilidades dependen tanto del tipo de organización como del entorno en que esté trabajando la empresa o la institución. Este conjunto de consideraciones hacen difícil, cuando no imposible, establecer si resulta prioritario el análisis externo o el interno. De hecho, conviene barajar simultáneamente ambos.

Esta consideración lleva asociado el carácter equivoco de las situaciones analizadas. Por ejemplo, la desaparición de varios competidores puede presentarse como una oportunidad para una empresa al permitirle captar los clientes de las empresas competidoras desaparecidas. Sin embargo, esto también puede comportar una mayor presión por parte de las autoridades de la competencia sobre las empresas que han sobrevivido; o, más grave todavía, puede ser el anticipo de un declive sectorial grave y general para todas las empresas, pues hay actividades que simple y llanamente desaparecen porque surgen productos que son capaces de satisfacer las necesidades cubiertas por antiguos productos, o también porque se trata de actividades en declive.

En ocasiones, una empresa posee una ventaja competitiva sostenible simplemente porque ha sabido reconocer y aprovechar una oportunidad que otras han sido incapaces de hacerlo.

Este conjunto de consideraciones conducen a tener en cuenta que el análisis DAFO debe sustentarse en otros análisis. Como síntesis de las situaciones externas e internas a las que se enfrenta la empresa, y de las interrelaciones entre ambas situaciones. En consecuencia, es lógico requerir una caja de herramientas con las que llevar a cabo los análisis (internos y externos). En distintas entradas abordaremos estas herramientas.

 

E. F.

 

Referencias

Alonso Pérez, M., & Furió Blasco, E. (2012). Nuevo siglo, nuevos retos. Diez casos de estrategia empresarial. Oviedo: Septem Ediciones.

Alonso Pérez, M., & Furió Blasco, E. (2012). Saisir les opportunités. L’Espagne, ses entreprises, ses ressources. Sarrebruck: Editions universitaires européennes.

Alonso Pérez, M., & Furió Blasco, E. (2013). Innovando en el mundo de los negocios. La dimensión económica del español. Oviedo: Septem ediciones.

Desreumaux, A., Lecoq, X., & Warnier, V. (2009). Stratégie. Paris: Pearson Education France.