La política macroprundencial

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La crisis económica actual cuenta desde su origen y en su desarrollo con un fuerte componente financiero. En opinión de algunos autores, la Gran Recesión ha mostrado la necesidad de incorporar explícitamente a la política económica de regulación financiera las consecuencias macroeconómicas que la materialización de los riesgos financieros puede ocasionar. Necesidad que implica la incorporación de la política macroprudencial, una nueva línea de actuación, al arsenal de la política económica.

Es cierto que no todos los autores son unánimes en este sentido, para algunos entre ellos, bastaría con mejorar la regulación y la supervisión financiera tradicional, y no sería necesario diseñar nuevas instituciones de política económica. Para otros, bien la regulación tradicional sería insuficiente, o bien el propio diseño de las políticas públicas en la esfera económica recomendaría una nueva generación de políticas económicas. Sería necesario llenar un vacío entre el ejercicio de la regulación prudencial tradicional (microprudencial) y el de la política monetaria (1).

La regulación y la supervisión financieras forman parte de las políticas microeconómicas y se las denomina, en ocasiones, política microprudencial. En particular, esta política trata del diseño de determinados mercados financieros y monetarios y del comportamiento de los agentes e instituciones financieras que en ellos intervienen. En cambio, muchas de las consecuencias del funcionamiento de estos mercados y comportamiento de sus agentes rebasan la estricta esfera del propio mercado (microeconómica) y cuentan con una dimensión macroeconómica. Por ellos, la política macroprudencial consiste pues en una articulación de la macropolítica y la micropolítica económicas.

El objetivo específico es limitar las consecuencias negativas que, a nivel macroeconómica, puede comportar la materialización de los riesgos microeconómicos. En esencia, es un ejercicio de regulación macropurdencial destinado a prevenir la acumulación y materialización de los riesgos que afectan al sistema financiero en su conjunto y, de este modo ayudar a preservar la estabilidad financiera. Este punto parece básico para prevenir crisis económicas o, al menos, para reducir la intensidad y duración de las crisis económicas como la Gran Recesión.

En los años setenta, se inició el debate acerca de la necesidad de garantizar, de la mano de las políticas macroeconómica, la estabilidad financiera. Pero, ha sido sobre todo a raíz de la Gran Depresión cuando se ha hecho más notoria la necesidad de contar con una efectiva regulación macropudencial; una regulación capaz de responder con eficacia a los cambios experimentados en y por los sistemas financieros.

El nuevo contexto financiero ha conducido a un aumento del incremento del riesgo sistémico. Las causas de éste suelen atribuirse a:

  • Aumento del tamaño individual y colectivo de las instituciones financieras
  • La mayor dimensión de los propios sistemas financieros
  • La internacionalización financiera y la integración de los mercados y actores financieros. Un proceso que podemos denominar como mundialización
  • La mayor complejidad de algunos activos financieros y de las propias transacciones financieras. Una parte de la complejidad está motivada en la opacidad que las innovaciones financieras han podido generar.

No obstante, existen fuentes de riesgo financiero sistémico que se emplazan fuera de los propios mercados financieros. Este sería el caso de los desequilibrios globales y la naturaleza de los flujos brutos.

El conjunto de causas antes enumeradas contribuyen a la formación de riesgos sistémicos. Estos pueden ser interpretados como la instabilidad del sistema financiero cuyo origen puede ser variado. En muchos casos, se teme que las dificultades de una entidad desencadene una cascada de caídas de otras entidades que provoquen un hundimiento de uno o varios mercados financieros que, finalmente, arrastrará a la economía nacional e internacional.

Sin embargo, el riesgo sistémico no es el riesgo del mercado. Una diversificación de la cartera puede contribuir a reducir este último tipo de riesgo. Pero, se considera que poco puede hacer frente al riesgo sistémico. El carácter sistémico de los riesgos aparecen cuando los desequilibrios financieros o del sistema financiero afecta de manera significativa a la actividad económica.

La política macroprudencial asume un rasgo de prevención de los riesgos con el fin de evitar las consecuencias negativas de los mismos. Se trata de prevenir el surgimiento de desequilibrios financieros, de fenómenos procíclicos o de otros riesgos sistemáticos limitando, por una parte, el excesivo crecimiento crédito y del endeudamiento de los agentes económicos y, por otra, aumentando la capacidad de absorción de las consecuencias de los mismos de las instituciones y mercados financieros. No son tanto una línea de actuación orienta a gestionar las crisis financieras, sino ante todo, pretende evitarlas o minimizar las consecuencias de las mismas.

En opinión de Christian Noyer, Gobernador del Banco de Francia, la eficacia de la política macroprudencial depende de los elementos (2):

  • la gobernanza de la política,
  • la identificación de los fallos de mercado causantes de los riesgos sistémicos
  • la identificación e implementación de los instrumentos capaces de corregir dichos riesgos
  • la comprensión de los mecanismos de transmisión e interacción entre la política macroprundencial y las restantes políticas públicas en materia económica, especialmente las políticas monetaria, presupuestaria y microprudencial.

Trabajo colaborativo

El trabajo colaborativo o en equipo implica la creación de un grupo o de grupos de personas. Los miembros de un grupo se reúnen, colaboran e interactúan de forma específica para un fin determinado: el trabajo o el proyecto del grupo de trabajo.

Interacción e interdependencia

Los diferentes miembros del grupo cuentan con habilidades y conocimientos personales (saber, saber-hacer, saber-estar) que, a veces, son idénticos y, otras veces, complementarios. Este conjunto de habilidades y conocimientos deben articularse y comprometerse con el objetivo del grupo, deben estar al servicio del objetivo del grupo.

La interacción y las interdependencias son fundamentales en el funcionamiento del grupo y, como consecuencia de ello, en el éxito del mismo. Son fundamentales porque deben permitir una articulación de los objetivos individuales y grupales. Un buen funcionamiento del grupo pasa por compatibilizar los dos tipos de objetivos.

El trabajo en equipo como competencia

El «trabajo colaborativo» se presenta también como una habilidad, una competencia a dominar; en muchas ocasiones, clave en la empleabilidad. En tanto competencia, el trabajo colaborativo exige el dominio de las habilidades relativas a la inteligencia emocional tales como la comunicación, el compromiso y motivación (intrínseca), el autocontrol, el autoaprendizaje, la relajación, la empatía, la negociación y la gestión de conflictos.

En un trabajo colaborativo intervienen tres aspectos importantes:

  1. La creación de equipos,
  2. El trabajo en equipo y
  3. La dinámica de grupo.

Muchos trabajos de equipo surgen de decisiones ajenas al propio equipo: son fruto de decisiones de la jerarquía o de las circunstancias. El paso del tiempo, modela la composición de los equipos y su funcionamiento.

Información y comunicación

En el proceso de creación del equipo, conviene no perder de vista la motivación de los miembros, la fijación de los objetivos y las características individuales y grupales, la infraestructura de apoyo al funcionamiento del equipo, especialmente los elementos que garanticen un correcto flujo de información y comunicación. Compartir la información y una buena comunicación es un elemento crucial para el correcto funcionamiento del grupo. No garantizan el éxito, pero su ausencia puede conducir fácilmente al fracaso del grupo.

Fracaso y conflicto

El fracaso puede surgir de una gran variedad de disfuncionalidad. Una de las más frecuentes es el «conflicto». Parte de los conflictos en el trabajo colaborativo surgen de malentendidos y de una mala comunicación; otras veces, la causa es la ausencia de liderazgo, dotarse de un líder es importante. También lo es disponer de normas de funcionamiento del grupo, tener una correcta y clara determinación de tareas y de logros esperados. La creatividad, la toma de decisiones y el compromiso por buscar una solución a los problemas de funcionamiento del grupo y por alcanzar sus objetivos son muy importantes.

Les salaires dans la fonction publique

D’après l’INSEE1, en 2013, le salaire brut moyen en EQTP (Le salaire en équivalent temps plein) est de 2 982 euros par mois. Le salaire net moyen en EQTP s’établit à 2 469 euros. Les salaires brut et net moyens progressent respectivement de 0,5 % et 0,1 % en euros courants. Cette différence d’évolution est due en partie à la hausse du taux de cotisation salariale au titre de la retraite. La différence de progression entre salaires brut et net s’explique aussi par l’abrogation à partir du 1er septembre 2012 du dispositif d’exonération des cotisations salariales sur les heures supplémentaires. Pour l’ensemble des salariés de la FPE, le salaire net moyen diminue de 0,7 % en euros constants et le salaire brut moyen de 0,4 %.

En 2013, le salaire brut moyen des titulaires (ministères et EPA confondus) se replie de 0,3 % en euros constants :

  1. Principalement du fait de la baisse de 0,2 % du traitement indiciaire brut. Ce retrait s’explique notamment par le gel du point d’indice en vigueur depuis juillet 2010 ; la valeur du point de la fonction publique reste ainsi stable entre 2012 et 2013.
  2. Ensuite, les primes et rémunérations annexes, qui représentent 20 % du salaire brut en 2013, reculent : –0,6 % en euros constants en 2013, après une hausse de 0,5 % en 2012.
    1. Les primes et rémunérations annexes incluent, entre autres, les rémunérations des heures supplémentaires. Or, ces dernières diminuent, en lien avec l’abrogation à partir du 1er septembre 2012 de la loi de défiscalisation des heures supplémentaires.
    2. Les primes et rémunérations annexes incluent également les montants perçus au titre de l’indemnisation de jours épargnés dans le cadre du compte épargne-temps (CET). Le nombre de salariés ayant opté pour cette monétisation des jours CET a augmenté dans les ministères : environ 53 300 personnes en 2013 contre 47 600 en 2012.
  3. Par ailleurs, l’indemnité de résidence et le supplément familial, qui ne pèsent que pour 2 % dans le salaire brut, progressent légèrement (+0,3 %).
  4. Enfin, les cotisations salariales augmentent de 1,5 %, du fait de la hausse évoquée du taux de cotisation au titre de la retraite ainsi que de l’effet en année pleine de l’abrogation du dispositif d’exonération des cotisations sur les heures supplémentaires.

En 2013, hormis pour le premier décile, les salaires diminuent en euros constants à tous les niveaux de l’échelle salariale. La baisse des salaires est plus prononcée dans le haut de l’échelle salariale.

Figure 1 Distribution des salaires mensuels nets en 2013

Source : http://www.insee.fr/fr/themes/document.asp?ref_id=ip1564#figure1

Les écarts de salaires entre les hommes et les femmes se réduisent très légèrement : en 2013, le salaire net moyen en EQTP des femmes est inférieur de 14,7 % à celui des hommes, contre 14,8 % en 2012. Cet écart est plus marqué pour les salariés de catégorie A (17,9 %) que pour les catégories B (10,7 %) et C (10,4 %).

Les femmes ont plus fréquemment des parcours professionnels caractérisés par des périodes de travail à temps partiel et/ou des interruptions de carrière qui pèsent sur leurs trajectoires salariales. Elles occupent aussi moins souvent les postes les plus rémunérateurs. Elles représentent notamment près des deux tiers des enseignants, qui, à catégorie donnée, sont moins rémunérés en moyenne que les autres salariés de la FPE (Établissements publics administratifs).

 

Références

1INSEE, Les salaires dans la fonction publique d’État, INSEE-PREMIÈRE, nº 1564, Août, 2015

La composición del grupo de trabajo

En una entrada anterior, presentábamos el Modelo Inputs-procesos-outputs (MIPO) a efectos de analizar los equipos de trabajo y su rendimiento. En esta entrada, abordaremos algunos de los aspectos relativos al primero de los constituyentes del MIPO: la composición del equipo de trabajo.

Ilustración 1 MIPO (Modelo Inputs, procesos, outputs)

Capital humano y capital tecnológico

Habíamos definido los inputs como el conjunto de recursos con que cuenta un equipo de trabajo. Hablar de inputs del equipo equivale, en gran medida, a tratar de la composición del equipo. Ciertamente, un equipo de trabajo está compuesto por personas y un conjunto de elementos adicionales (medios de producción o de trabajo con determinados niveles de tecnología). Existen pues personas y recursos productivos. Podríamos utilizar otro tipo de lenguaje y hablar de personas y de medios de producción, y también de capital humano y de capital productivo.

Ilustración 2 Composición del equipo de trabajo

La mayoría de los estudios, a la hora de hablar de la composición del equipo de trabajo centran su atención en las personas. Se trata, en nuestra opinión, del elemento fundamental en la composición del equipo de trabajo. Sin embargo, el desempeño de las personas y del equipo está también influido por la tecnología disponible y, ésta viene determinada por el capital productivo o por los medios de producción de que se dispone. Así por ejemplo, en el caso de los grupos de trabajo virtuales, las plataformas tecnológicas que utilicen son un aspecto importante a la hora de poder valorar el desempeño del grupo como también la idoneidad de algunos de sus miembros.

Además, las características de los miembros del equipo se enfocan en términos de competencias y habilidades y, una parte de éstas deben contrastarse con los medios tecnológicos disponibles.

Competencias y habilidades

A efectos de comparar dos o más equipos, la composición del equipo se establece sobre la base del conjunto de atributos con que cuenta cada equipo y del modo en estos atributos se combinan y se movilizan a efectos de llevar a cabo el desempeño asignado.

Tres aspectos importantes en la consideración de los atributos son de cuántos se dispone, cuáles son, cómo se distribuyen entre los miembros del equipo y cómo evolucionan en el tiempo. Para responder a estas preguntas, necesitamos abordar primero la cuestión de las competencias y las habilidades como ingredientes de los atributos.

Ilustración 3 Rasgos básicos en el análisis de los atributos

Los atributos del grupo emergen a partir de las competencias y habilidades que aportan los miembros del grupo. Cada individuo dispone de un conjunto de competencias y habilidades que contribuyen a la realización de las tareas del grupo. Ese conjunto, al combinarse o enfrentarse a las de los restantes miembros, se pone al servicio de los objetivos del grupo.

Ilustración 4 Arquitectura de las competencias

 

Analizar los equipos de trabajo: el modelo input-proceso-output

E.F.

Un equipo de trabajo puede definirse como un conjunto determinado de personas con habilidades complementarias que están involucradas en un proyecto común, con objetivos de mejora, y que son mutuamente responsables de su desempeño. El examen del trabajo de equipo puede realizarse a partir de diferentes modelos de análisis. Entre las distintas propuestas puede mencionarse el modelo recursos-procesos-resultados o inputs-procesos-outputs.

El modelo input-proceso-output (MIPO) tiene como ventaja y desventaja su enorme sencillez. Es una ventaja puesto que permite exponer rápidamente su contenido y éste es comprensible inmediatamente: un equipo de trabajo está constituido por unos inputs (insumos) que interactúan entre sí gracias a unos procesos y como resultado de ello se obtiene unos outputs (resultados): Inputs → Procesos → Outputs

Ilustración 1 MIPO (Modelo Inputs, procesos, outputs)

La enorme sencillez expositiva del modelo comporta, en opinión de sus críticos, la mayor de las debilidades. Del modelo se desprende una linealidad de los acontecimientos que, en muchas ocasiones, es equivoca respecto a la realidad del funcionamiento del equipo de trabajo, consiguientemente, el modelo se mostraría incapaz de recoger y analizar la totalidad de elementos que intervienen en un equipo de trabajo. Además, el MIPO concibe el funcionamiento y desempeño del equipo como algo lineal.

Estas críticas, junto con otras, han conducido a intentos de corrección y ampliación del modelo y, también, a la formulación de modelos alternativos. No obstante, asumiendo en parte estas críticas y objeciones, el MIPO es un buen esquema para iniciarnos en el análisis de la realidad, funcionamiento y desempeño de los equipos de trabajo. Con este propósito introductorio, a continuación, presentaremos los aspectos básicos del modelo en cuestión.

Elementos básicos del modelo

Los elementos básicos del modelo se deprenden de su propia denominación: inputs, procesos y outputs.

Los inputs

Los inputs son el conjunto de recursos con que cuenta el equipo, teniendo en cuenta que los recursos son los individuos que componen el equipo; también, el propio grupo puede surgir como un recurso; y, asimismo, lo es la organización a la que pertenece el grupo. Los recursos pueden ser internos y externos. Los primeros están formados por los individuos y las habilidades y conocimientos que integran los mismos. La interacción de los conocimientos y habilidades de los individuos que conforman el grupo puede ser multiplicativa o no. Esto es el todo puede ser más o menos que la suma de las partes. Este aspecto depende que los rasgos individuales, de cómo se desarrollen las interacciones entre los miembros y de los procesos que se hayan definido.

Tabla 1 Input en un equipo de trabajo

Inputs

Internos Externos
Individuos:

  • conocimientos y
  • habilidades
Organización

  • cultura organizativa
  • sistema de recompensas
Grupo:

  • complementariedades,
  • redundancias e
  • interacciones entre conocimiento y habilidades y
  • personalidades
Entorno externo

 

Estos aspectos hacen que las decisiones relativas a la constitución y primeros pasos de funcionamiento del equipo sean muy importantes. Buscar complementariedades y anticipar posibles enfrentamientos entre personalidades muy discrepantes parecería una buena opción para crear equipos. No obstante, muchos grupos surgen como consecuencia de contextos ya en marcha que deben asumirse como tales y conducen a la creación de los grupos cuyos perfiles que no son totalmente manejables.

Los recursos externos estarían formados por la organización, la cultura organizativa y los sistemas de recompensas. También el extorno global o externo al grupo y a la organización puede ofrecerse como un recurso.

Los procesos

Los procesos son básicamente el conjunto de mecanismos que están detrás del funcionamiento (correcto o incorrecto) del grupo. En esencia se puede sintetizar en los siguientes aspectos: la comunicación, la toma de decisiones, la coordinación general, seguimiento y ejecución de las decisiones, la retroalimentación, la división de tareas y el seguimiento de las mismas, el establecimiento de estándares de calidad y de mecanismos de verificación, las modalidades de formulación de críticas intragrupo y los modos de aceptación,…

Los outputs

Son en esencia los resultados alcanzados por el grupo. Estos resultados pueden valorarse en términos de eficacia, eficiencia y efectividad. La eficacia remite a la cuestión de en qué medida se han alcanzado los objetivos que motivaron la creación del grupo o que se le había encomendado. La eficiencia se refiere a los costos del grupo en relación a los resultados. Y, la efectividad a los colaterales que se han producido como consecuencia de la creación y funcionamiento del grupo. En este último punto, también se consideran las consecuencias no intencionadas.

 

Ilustración 3 Resultados en un equipo de trabajo

Equip de treball i lideratge

És possible definir el treball en equip com la realització d’un conjunt d’activitats que requereix imperiosament la participació activa de diferents persones. Una participació activa que compartir coneixement, mutualització d’habilitats i competències. La coordinació no té lloc en la determinació de la seqüència temporal de les tasques a realitzar per ú mateix, sinó en l’articulació de les tasques desenvolupades per els diferents membres de l’equip de treball. Cada membre és conscient de la finalitat de les funcions a executar, dels seus temps, continguts, sentits i qualitat en la seva realització.

El treball en equip deu de conduir a la realització de les metes de les equip i les personals del seus membre.  Hi ha per tant compromisos, reconeixement recíproc i auto-reconeixement.

L’articulació dels membres, en tant que persones, de les seves competències, habilitats, la socialització del coneixement, interpretació i acompliment, exigeix disposar de mecanismes de coordinació i lideratge.

El lideratge s’acompleix no tant sols assegurant una bona coordinació i garantint el compliment dels objectius de l’equip i també els personals. Passa per la comunicació, l’empatia, l’articulació de complementarietats, l’autorealització dels membres i la fortificació de la motivació, la penalització del polissó.

Conflits et coopération

Dans la vie économique ou sociale, les situations conflictuelles sont rarement des conflits purs, des jeux à sommes nulle. Très généralement, les acteurs sont pris dans des relations de solidarité antagonique dont ils doivent apprécier la dynamique sous peine de provoquer des effets pervers dommageables ou de se voir dépossédés de la valeur qu’ils ont créées [1].

Pour une partie des Sciences économiques, l’échange ne peut être un conflit pur parce que les destructions qui en résultent diminuent la disponibilité des choses, mais qu’il ne peut pas être non plus une coopération pure, dans la mesure où les acteurs étant individués, ils ne peuvent abdiquer tout à fait leurs intérêts individuels [2].

Les situations conflictuelles ne doivent pas être assimilées au combat ou à l’affrontement, même si elles peuvent leur faire place. Elles sont les lieux où se composent des forces divergentes et convergentes [3] ; un espace où des auteurs autonomes expriment des intérêts discordants tout en reconnaissant leurs communauté de destin ou de projet [4].

Une partie de la théorie de l’organisation vise à apprécier la place que chaque acteur accorde aux situations dans lesquelles des acteurs coopèrent et rivalisent tout à la fois, animés qu’ils sont d’intérêts tout à la fois communes et contraires [4]. Combiner l’idée de coopérer et celle-ci de rivaliser est une condition nécessaire, mais pas suffisante pour analyser cette problématique. Elle exige que chacun des protagonistes soit reconnue dans son ambivalence fondamentale qui fait toujours et tout à la fois un adversaire et un partenaire.

Ne pas voir que nos adversaires sont toujours en même temps nos partenaires constitue une simplification ; il est question d’interactions humaines à causalité circulaire. Les acteurs qui appartiennent à un système sont à la fois en situation de concurrence pour des ressources limitées et solidaires dans la nécessité de préserver le système [5].

 

Referencias

  1. Schelling, T.C., 1960, The Strategy of Conflict, Harvard University Press, Cambridge
  2. Perroux, Fr., 1973, Pouvoir et économie, Bordas, Paris
  3. Poirier, L. 1987, Stratégie théorique, Economica, Paris
  4. Koening, G., 2010, « Préface. Stratégies de coopétition, un pléonasme salutaire », in : S. Yami et F. Le Roy (dirs.), Stratégies de coopétition. Rivaliser et coopérer simuntanément, de Boeck, Bruxelles.
  5. Joffre P. et Koenig G. (1992), Gestion stratégique, Litec, Paris

    Imagen © Microsoft

La consommation en France en 2013

D’après l’INSEE, en 2013, le revenu disponible brut des ménages a augmenté (+0,6%) à un rythme proche de celui de 2012 (+0,5%). En partie grâce à la moindre inflation (+0,6% en 2013 après +1,4% en 2012), le pouvoir d’achat s’est stabilisé après le net recul en 2012 (-0,9%). Par contre le revenu moyen par unité de consommation s’est contracte de 0,6% en 2013, après la contraction de 2012 (-1,5%). Néanmoins, le pouvoir d’achat du revenu arbitrable individuel décroît (-1,3%) suite à la forte augmentation des dépenses « pré-engagées », notamment les dépenses liées au logement (loyers et dépenses énergétiques dans les logements). L’augmentation des dépenses de chauffage reflète les conditions météorologiques relativement rigoureuses du premier semestre.

 

Même si en 2013, la consommation des ménages a augmenté légèrement plus vite que leur revenu disponible brut, leur taux d’épargne est resté quasi stable (15,1%). Certains produits on vit leur demande chuter. Par exemple, les dépenses en transports se sont contractées pour la deuxième année consécutive. La demande d’automobiles neuves s’est replie pour la quatrième année consécutive. Et à l’intérieur des achats des voitures on constante une augmentation des immatriculations des voitures d’essence et des petites voitures (cinq chevaux fiscaux et moins) et une réduction pour les voitures à moteur diesel (-19% en nombre d’immatriculation).

L’évolution des dépenses en carburants suive celle des voitures et des dépenses en transports collectifs ferroviaires (également en chute). La seule progression concerne le transport aérien.

L’augmentation de la dépense téléphonique (en volume) a été inférieure à la réduction des prix. Les ménages privilégient toujours davantage l’achat des smartphones. Le succès des tablettes a contribué à la forte croissance des équipements informatiques (+8.3%). Par contre, les achats de produits de l’électronique grand public ont reculé (-3,7% en volume).

Les dépenses de loisirs (musique, livres, jeux en ligne) ou celle de consommation dans les hôtels, cafés et restaurants se sont aussi contractées (sauf pour le camping). Par contre la consommation des ménages en assurances (assurance-vie et santé) s’est accélérée (sauf l’assurance logement qui s’est contractée). Les dépenses de santé privées et collectives se sont accélérées, de même pour les dépenses en services d’éducation (publique et privée). Les dépenses en alimentation, tabac ou chaussures et habillement ont également chuté.

 

Références

Texte : Insee, www.insee.fr

Image : Microsoft ©

Les zones d’échanges préférentiels en Rhône-Alpes

À partir des déplacements domicile-travail, l’INSEE a identifié six zones d’échanges préférentiels :

  1. La plus importante est centrée sur Lyon. Cette zone d’échanges préférentiels comprend plus de 3 millions d’habitants et regroupe, outre les aires urbaines de Vienne et de Saint-Étienne, celles de Bourg-en-Bresse et de Mâcon. Elle attire également des territoires plus petits, comme Tarare et Montbrison. Elle s’étend en fait jusqu’à l’aire urbaine du Puy-en-Velay.
  2. La seconde zone relie les aires urbaines de Grenoble et de Chambéry. Albertville est reliée à cette dernière. L’environnement montagneux y génère des flux moins intenses.
  3. Une troisième zone d’échanges prenne la métropole de Genève comme centre. Il s’agit d’une zone d’influence qui englobe les aires urbaines de Genève-Annemasse, d’Annecy, de Bellegarde-sur-Valserine et de Cluses. Cette zone d’échanges frontalière attire aussi Thonon-les-Bains et Sallanches. Elle s’étend par ailleurs au reste du département de Haute-Savoie.
  4. Situé dans la moyenne vallée du Rhône, le territoire de Valence associe Romans-sur-Isère et Tournon-sur-Rhône. Elle draine également de petites aires du couloir rhodanien (Saint-Vallier par exemple), ainsi que d’autres situées sur les versants (Annonay, Aubenas, Privas ou encore Crest). Cette zone, placée entre Lyon et Avignon, est influencée par l’attraction d’Avignon.
  5. Au nord-ouest de la région, la zone de Roanne reste un peu à l’écart des courants d’échanges. Cette aire comprend des populations réparties dans les départements de la Loire, du Rhône et de la Saône-et-Loire
  6. Enfin, la sixième aire forme un microsystème urbain qui s’articule autour du couple Oyonnax-Saint-Claude.

 

 

 

Référence

Insee, Lyon, au cœur du système métropolitain rhônalpin, Insee Rhône-Alpes

 

 

 

Kaizen: el principio de la mejora continua

 

A partir de la publicación, en 1986 del libro de Masaaki Imai, Kaizen, The Key to Japan´s Competitive Success, el término «Kaizen» recibió la atención de expertos y académicos de gestión. Se trata de un vocablo japonés que se puede entenderse como «mejora continua» (Manos 2007). Imai (1986) lo define como «mejoramiento continuo en la vida social, familiar, personal y del trabajo». KAI equivale a «cambio» y ZEN a «bueno», de modo que «Kaizen» puede entederse como cambio a mejor, mejora continua o principio de mejora continua.

Desde una perspectiva de los negocios, Imai (1986) lo define como «el proceso de mejoras graduales e incrementales con el propósito de buscar la perfección en las actividades del negocio». Brunet y New (2003) definen al Kaizen como un mecanismo que permite identificar y garantizar la incorporación de mejoras en aras a alcanzar las metas organizacionales.

En definitiva, el Kaizen busca incrementar mejoras e innovaciones que impacten en todas las actividades que realizamos cotidianamente. La mejora permanente de nuestros procesos operativos conduce a una dinámica de mejora e innovación tanto en el plano
personal como en el caso de una organización.

Basados en la obra de Masaaki Imai (1986; 1997), Suárez-Barraza y Miguel-Dávila (2012) confeccionan la siguiente relación de los seis principios rectores del Kaizen:

  1. Procesos versus resultados

    El enfoque de procesos es prioritario en el Kaizen. Si se garantiza un correcto desarrollo del proceso, el resultado del mismo será el esperado.

    1. Hablar con datos

    El Kaizen es visto como un proceso de resolución de problemas. Para ello es necesario utilizar los datos, un análisis firme y continuo lejos de sentimientos e impresiones.

    1. El próximo paso es el cliente

    El Kaizen señala la idea que todo el trabajo de la organización se encuentra en una serie de procesos interrelacionados. Cada proceso tiene un proveedor, un input, un output y un cliente. Por lo tanto, todos los empleados en la organización se convierten en una relación cliente y proveedor interno.

    1. Gestión del Gemba

    «El agregar valor a los procesos ocurre en el gemba» indica Imai (1997). La gestión del gemba (palabra japonesa que significa lugar de trabajo) es la forma que tienen los gerentes para estar en contacto con la realidad operativa de los procesos de trabajo.

    1. Poniendo primero la calidad

    Otro de los principios rectores del Kaizen es mejorar el performance de la organización a través de tres dimensiones: calidad, coste y entrega (QCD). La calidad es el elemento más importante que toda organización que se dedica al Kaizen debe enfocarse, debido que para el cliente, este es un requisito fundamental para decidir por la compra de un producto o un servicio. Si se mejora cada una de las otras dimensiones, entonces, la competitividad organizacional se optimizará.

    1. 6 Las 5 S y la gestión visual

    Ambos principios representan la piedra angular del Kaizen. A través de la organización, el orden y la limpieza los empleados comienzan a generar disciplina y hábito por mejorar. De igual forma, una vez que todo se encuentra en un lugar de trabajo organizado, ordenado y limpio es más fácil detectar los problemas que ocurren en los procesos de trabajo y, de esta manera, se podrán tomar acciones en tiempo real.

     

     

Referencias

Brunet, A. P. &New, S. 2003. «Kaizen in Japan: an empirical study». International Journal of Operations & Production Management, 23 (12):1426-1446

Imai, M. 1997. Gemba Kaizen. New York: McGraw-Hill

Imai, M. 1986. Kaizen-The key to Japan’s Competitive Success. New York: Random House.

Lillrank, P. &Kano, N. 1989. Continuous Improvement-Quality Control Circles in Japanese Industry. Ann Arbor MI: University of Michigan.

Manos, A. 2007. The benefits of Kaizen and Kaizen events. Quality Progress, 40 (2):47.

Newitt, D. J. 1996. «Beyond BPR & TQM Managing through processes: Is kaizen enough?» Industrial Engineering, London, U.K.: Institution of Electric Engineers

Suárez-Barraza, M.F. & Miguel-Dávila, J.A. 2012. El kaizen en una organización deportiva: un esquema de mejora continua. Administración y Desarrollo. Vol. 40 (5) 61-76