Trabajo colaborativo

El trabajo colaborativo o en equipo implica la creación de un grupo o de grupos de personas. Los miembros de un grupo se reúnen, colaboran e interactúan de forma específica para un fin determinado: el trabajo o el proyecto del grupo de trabajo.

Interacción e interdependencia

Los diferentes miembros del grupo cuentan con habilidades y conocimientos personales (saber, saber-hacer, saber-estar) que, a veces, son idénticos y, otras veces, complementarios. Este conjunto de habilidades y conocimientos deben articularse y comprometerse con el objetivo del grupo, deben estar al servicio del objetivo del grupo.

La interacción y las interdependencias son fundamentales en el funcionamiento del grupo y, como consecuencia de ello, en el éxito del mismo. Son fundamentales porque deben permitir una articulación de los objetivos individuales y grupales. Un buen funcionamiento del grupo pasa por compatibilizar los dos tipos de objetivos.

El trabajo en equipo como competencia

El “trabajo colaborativo” se presenta también como una habilidad, una competencia a dominar; en muchas ocasiones, clave en la empleabilidad. En tanto competencia, el trabajo colaborativo exige el dominio de las habilidades relativas a la inteligencia emocional tales como la comunicación, el compromiso y motivación (intrínseca), el autocontrol, el autoaprendizaje, la relajación, la empatía, la negociación y la gestión de conflictos.

En un trabajo colaborativo intervienen tres aspectos importantes:

  1. La creación de equipos,
  2. El trabajo en equipo y
  3. La dinámica de grupo.

Muchos trabajos de equipo surgen de decisiones ajenas al propio equipo: son fruto de decisiones de la jerarquía o de las circunstancias. El paso del tiempo, modela la composición de los equipos y su funcionamiento.

Información y comunicación

En el proceso de creación del equipo, conviene no perder de vista la motivación de los miembros, la fijación de los objetivos y las características individuales y grupales, la infraestructura de apoyo al funcionamiento del equipo, especialmente los elementos que garanticen un correcto flujo de información y comunicación. Compartir la información y una buena comunicación es un elemento crucial para el correcto funcionamiento del grupo. No garantizan el éxito, pero su ausencia puede conducir fácilmente al fracaso del grupo.

Fracaso y conflicto

El fracaso puede surgir de una gran variedad de disfuncionalidad. Una de las más frecuentes es el “conflicto”. Parte de los conflictos en el trabajo colaborativo surgen de malentendidos y de una mala comunicación; otras veces, la causa es la ausencia de liderazgo, dotarse de un líder es importante. También lo es disponer de normas de funcionamiento del grupo, tener una correcta y clara determinación de tareas y de logros esperados. La creatividad, la toma de decisiones y el compromiso por buscar una solución a los problemas de funcionamiento del grupo y por alcanzar sus objetivos son muy importantes.

Les salaires dans la fonction publique

D’après l’INSEE1, en 2013, le salaire brut moyen en EQTP (Le salaire en équivalent temps plein) est de 2 982 euros par mois. Le salaire net moyen en EQTP s’établit à 2 469 euros. Les salaires brut et net moyens progressent respectivement de 0,5 % et 0,1 % en euros courants. Cette différence d’évolution est due en partie à la hausse du taux de cotisation salariale au titre de la retraite. La différence de progression entre salaires brut et net s’explique aussi par l’abrogation à partir du 1er septembre 2012 du dispositif d’exonération des cotisations salariales sur les heures supplémentaires. Pour l’ensemble des salariés de la FPE, le salaire net moyen diminue de 0,7 % en euros constants et le salaire brut moyen de 0,4 %.

En 2013, le salaire brut moyen des titulaires (ministères et EPA confondus) se replie de 0,3 % en euros constants :

  1. Principalement du fait de la baisse de 0,2 % du traitement indiciaire brut. Ce retrait s’explique notamment par le gel du point d’indice en vigueur depuis juillet 2010 ; la valeur du point de la fonction publique reste ainsi stable entre 2012 et 2013.
  2. Ensuite, les primes et rémunérations annexes, qui représentent 20 % du salaire brut en 2013, reculent : –0,6 % en euros constants en 2013, après une hausse de 0,5 % en 2012.
    1. Les primes et rémunérations annexes incluent, entre autres, les rémunérations des heures supplémentaires. Or, ces dernières diminuent, en lien avec l’abrogation à partir du 1er septembre 2012 de la loi de défiscalisation des heures supplémentaires.
    2. Les primes et rémunérations annexes incluent également les montants perçus au titre de l’indemnisation de jours épargnés dans le cadre du compte épargne-temps (CET). Le nombre de salariés ayant opté pour cette monétisation des jours CET a augmenté dans les ministères : environ 53 300 personnes en 2013 contre 47 600 en 2012.
  3. Par ailleurs, l’indemnité de résidence et le supplément familial, qui ne pèsent que pour 2 % dans le salaire brut, progressent légèrement (+0,3 %).
  4. Enfin, les cotisations salariales augmentent de 1,5 %, du fait de la hausse évoquée du taux de cotisation au titre de la retraite ainsi que de l’effet en année pleine de l’abrogation du dispositif d’exonération des cotisations sur les heures supplémentaires.

En 2013, hormis pour le premier décile, les salaires diminuent en euros constants à tous les niveaux de l’échelle salariale. La baisse des salaires est plus prononcée dans le haut de l’échelle salariale.

Figure 1 Distribution des salaires mensuels nets en 2013

Source : http://www.insee.fr/fr/themes/document.asp?ref_id=ip1564#figure1

Les écarts de salaires entre les hommes et les femmes se réduisent très légèrement : en 2013, le salaire net moyen en EQTP des femmes est inférieur de 14,7 % à celui des hommes, contre 14,8 % en 2012. Cet écart est plus marqué pour les salariés de catégorie A (17,9 %) que pour les catégories B (10,7 %) et C (10,4 %).

Les femmes ont plus fréquemment des parcours professionnels caractérisés par des périodes de travail à temps partiel et/ou des interruptions de carrière qui pèsent sur leurs trajectoires salariales. Elles occupent aussi moins souvent les postes les plus rémunérateurs. Elles représentent notamment près des deux tiers des enseignants, qui, à catégorie donnée, sont moins rémunérés en moyenne que les autres salariés de la FPE (Établissements publics administratifs).

 

Références

1INSEE, Les salaires dans la fonction publique d’État, INSEE-PREMIÈRE, nº 1564, Août, 2015

La composición del grupo de trabajo

En una entrada anterior, presentábamos el Modelo Inputs-procesos-outputs (MIPO) a efectos de analizar los equipos de trabajo y su rendimiento. En esta entrada, abordaremos algunos de los aspectos relativos al primero de los constituyentes del MIPO: la composición del equipo de trabajo.

Ilustración 1 MIPO (Modelo Inputs, procesos, outputs)

Capital humano y capital tecnológico

Habíamos definido los inputs como el conjunto de recursos con que cuenta un equipo de trabajo. Hablar de inputs del equipo equivale, en gran medida, a tratar de la composición del equipo. Ciertamente, un equipo de trabajo está compuesto por personas y un conjunto de elementos adicionales (medios de producción o de trabajo con determinados niveles de tecnología). Existen pues personas y recursos productivos. Podríamos utilizar otro tipo de lenguaje y hablar de personas y de medios de producción, y también de capital humano y de capital productivo.

Ilustración 2 Composición del equipo de trabajo

La mayoría de los estudios, a la hora de hablar de la composición del equipo de trabajo centran su atención en las personas. Se trata, en nuestra opinión, del elemento fundamental en la composición del equipo de trabajo. Sin embargo, el desempeño de las personas y del equipo está también influido por la tecnología disponible y, ésta viene determinada por el capital productivo o por los medios de producción de que se dispone. Así por ejemplo, en el caso de los grupos de trabajo virtuales, las plataformas tecnológicas que utilicen son un aspecto importante a la hora de poder valorar el desempeño del grupo como también la idoneidad de algunos de sus miembros.

Además, las características de los miembros del equipo se enfocan en términos de competencias y habilidades y, una parte de éstas deben contrastarse con los medios tecnológicos disponibles.

Competencias y habilidades

A efectos de comparar dos o más equipos, la composición del equipo se establece sobre la base del conjunto de atributos con que cuenta cada equipo y del modo en estos atributos se combinan y se movilizan a efectos de llevar a cabo el desempeño asignado.

Tres aspectos importantes en la consideración de los atributos son de cuántos se dispone, cuáles son, cómo se distribuyen entre los miembros del equipo y cómo evolucionan en el tiempo. Para responder a estas preguntas, necesitamos abordar primero la cuestión de las competencias y las habilidades como ingredientes de los atributos.

Ilustración 3 Rasgos básicos en el análisis de los atributos

Los atributos del grupo emergen a partir de las competencias y habilidades que aportan los miembros del grupo. Cada individuo dispone de un conjunto de competencias y habilidades que contribuyen a la realización de las tareas del grupo. Ese conjunto, al combinarse o enfrentarse a las de los restantes miembros, se pone al servicio de los objetivos del grupo.

Ilustración 4 Arquitectura de las competencias

 

Analizar los equipos de trabajo: el modelo input-proceso-output

E.F.

Un equipo de trabajo puede definirse como un conjunto determinado de personas con habilidades complementarias que están involucradas en un proyecto común, con objetivos de mejora, y que son mutuamente responsables de su desempeño. El examen del trabajo de equipo puede realizarse a partir de diferentes modelos de análisis. Entre las distintas propuestas puede mencionarse el modelo recursos-procesos-resultados o inputs-procesos-outputs.

El modelo input-proceso-output (MIPO) tiene como ventaja y desventaja su enorme sencillez. Es una ventaja puesto que permite exponer rápidamente su contenido y éste es comprensible inmediatamente: un equipo de trabajo está constituido por unos inputs (insumos) que interactúan entre sí gracias a unos procesos y como resultado de ello se obtiene unos outputs (resultados): Inputs → Procesos → Outputs

Ilustración 1 MIPO (Modelo Inputs, procesos, outputs)

La enorme sencillez expositiva del modelo comporta, en opinión de sus críticos, la mayor de las debilidades. Del modelo se desprende una linealidad de los acontecimientos que, en muchas ocasiones, es equivoca respecto a la realidad del funcionamiento del equipo de trabajo, consiguientemente, el modelo se mostraría incapaz de recoger y analizar la totalidad de elementos que intervienen en un equipo de trabajo. Además, el MIPO concibe el funcionamiento y desempeño del equipo como algo lineal.

Estas críticas, junto con otras, han conducido a intentos de corrección y ampliación del modelo y, también, a la formulación de modelos alternativos. No obstante, asumiendo en parte estas críticas y objeciones, el MIPO es un buen esquema para iniciarnos en el análisis de la realidad, funcionamiento y desempeño de los equipos de trabajo. Con este propósito introductorio, a continuación, presentaremos los aspectos básicos del modelo en cuestión.

Elementos básicos del modelo

Los elementos básicos del modelo se deprenden de su propia denominación: inputs, procesos y outputs.

Los inputs

Los inputs son el conjunto de recursos con que cuenta el equipo, teniendo en cuenta que los recursos son los individuos que componen el equipo; también, el propio grupo puede surgir como un recurso; y, asimismo, lo es la organización a la que pertenece el grupo. Los recursos pueden ser internos y externos. Los primeros están formados por los individuos y las habilidades y conocimientos que integran los mismos. La interacción de los conocimientos y habilidades de los individuos que conforman el grupo puede ser multiplicativa o no. Esto es el todo puede ser más o menos que la suma de las partes. Este aspecto depende que los rasgos individuales, de cómo se desarrollen las interacciones entre los miembros y de los procesos que se hayan definido.

Tabla 1 Input en un equipo de trabajo

Inputs

Internos Externos
Individuos:

  • conocimientos y
  • habilidades
Organización

  • cultura organizativa
  • sistema de recompensas
Grupo:

  • complementariedades,
  • redundancias e
  • interacciones entre conocimiento y habilidades y
  • personalidades
Entorno externo

 

Estos aspectos hacen que las decisiones relativas a la constitución y primeros pasos de funcionamiento del equipo sean muy importantes. Buscar complementariedades y anticipar posibles enfrentamientos entre personalidades muy discrepantes parecería una buena opción para crear equipos. No obstante, muchos grupos surgen como consecuencia de contextos ya en marcha que deben asumirse como tales y conducen a la creación de los grupos cuyos perfiles que no son totalmente manejables.

Los recursos externos estarían formados por la organización, la cultura organizativa y los sistemas de recompensas. También el extorno global o externo al grupo y a la organización puede ofrecerse como un recurso.

Los procesos

Los procesos son básicamente el conjunto de mecanismos que están detrás del funcionamiento (correcto o incorrecto) del grupo. En esencia se puede sintetizar en los siguientes aspectos: la comunicación, la toma de decisiones, la coordinación general, seguimiento y ejecución de las decisiones, la retroalimentación, la división de tareas y el seguimiento de las mismas, el establecimiento de estándares de calidad y de mecanismos de verificación, las modalidades de formulación de críticas intragrupo y los modos de aceptación,…

Los outputs

Son en esencia los resultados alcanzados por el grupo. Estos resultados pueden valorarse en términos de eficacia, eficiencia y efectividad. La eficacia remite a la cuestión de en qué medida se han alcanzado los objetivos que motivaron la creación del grupo o que se le había encomendado. La eficiencia se refiere a los costos del grupo en relación a los resultados. Y, la efectividad a los colaterales que se han producido como consecuencia de la creación y funcionamiento del grupo. En este último punto, también se consideran las consecuencias no intencionadas.

 

Ilustración 3 Resultados en un equipo de trabajo

Equip de treball i lideratge

És possible definir el treball en equip com la realització d’un conjunt d’activitats que requereix imperiosament la participació activa de diferents persones. Una participació activa que compartir coneixement, mutualització d’habilitats i competències. La coordinació no té lloc en la determinació de la seqüència temporal de les tasques a realitzar per ú mateix, sinó en l’articulació de les tasques desenvolupades per els diferents membres de l’equip de treball. Cada membre és conscient de la finalitat de les funcions a executar, dels seus temps, continguts, sentits i qualitat en la seva realització.

El treball en equip deu de conduir a la realització de les metes de les equip i les personals del seus membre.  Hi ha per tant compromisos, reconeixement recíproc i auto-reconeixement.

L’articulació dels membres, en tant que persones, de les seves competències, habilitats, la socialització del coneixement, interpretació i acompliment, exigeix disposar de mecanismes de coordinació i lideratge.

El lideratge s’acompleix no tant sols assegurant una bona coordinació i garantint el compliment dels objectius de l’equip i també els personals. Passa per la comunicació, l’empatia, l’articulació de complementarietats, l’autorealització dels membres i la fortificació de la motivació, la penalització del polissó.

Conflits et coopération

Dans la vie économique ou sociale, les situations conflictuelles sont rarement des conflits purs, des jeux à sommes nulle. Très généralement, les acteurs sont pris dans des relations de solidarité antagonique dont ils doivent apprécier la dynamique sous peine de provoquer des effets pervers dommageables ou de se voir dépossédés de la valeur qu’ils ont créées [1].

Pour une partie des Sciences économiques, l’échange ne peut être un conflit pur parce que les destructions qui en résultent diminuent la disponibilité des choses, mais qu’il ne peut pas être non plus une coopération pure, dans la mesure où les acteurs étant individués, ils ne peuvent abdiquer tout à fait leurs intérêts individuels [2].

Les situations conflictuelles ne doivent pas être assimilées au combat ou à l’affrontement, même si elles peuvent leur faire place. Elles sont les lieux où se composent des forces divergentes et convergentes [3] ; un espace où des auteurs autonomes expriment des intérêts discordants tout en reconnaissant leurs communauté de destin ou de projet [4].

Une partie de la théorie de l’organisation vise à apprécier la place que chaque acteur accorde aux situations dans lesquelles des acteurs coopèrent et rivalisent tout à la fois, animés qu’ils sont d’intérêts tout à la fois communes et contraires [4]. Combiner l’idée de coopérer et celle-ci de rivaliser est une condition nécessaire, mais pas suffisante pour analyser cette problématique. Elle exige que chacun des protagonistes soit reconnue dans son ambivalence fondamentale qui fait toujours et tout à la fois un adversaire et un partenaire.

Ne pas voir que nos adversaires sont toujours en même temps nos partenaires constitue une simplification ; il est question d’interactions humaines à causalité circulaire. Les acteurs qui appartiennent à un système sont à la fois en situation de concurrence pour des ressources limitées et solidaires dans la nécessité de préserver le système [5].

 

Referencias

  1. Schelling, T.C., 1960, The Strategy of Conflict, Harvard University Press, Cambridge
  2. Perroux, Fr., 1973, Pouvoir et économie, Bordas, Paris
  3. Poirier, L. 1987, Stratégie théorique, Economica, Paris
  4. Koening, G., 2010, « Préface. Stratégies de coopétition, un pléonasme salutaire », in : S. Yami et F. Le Roy (dirs.), Stratégies de coopétition. Rivaliser et coopérer simuntanément, de Boeck, Bruxelles.
  5. Joffre P. et Koenig G. (1992), Gestion stratégique, Litec, Paris

    Imagen © Microsoft

La consommation en France en 2013

D’après l’INSEE, en 2013, le revenu disponible brut des ménages a augmenté (+0,6%) à un rythme proche de celui de 2012 (+0,5%). En partie grâce à la moindre inflation (+0,6% en 2013 après +1,4% en 2012), le pouvoir d’achat s’est stabilisé après le net recul en 2012 (-0,9%). Par contre le revenu moyen par unité de consommation s’est contracte de 0,6% en 2013, après la contraction de 2012 (-1,5%). Néanmoins, le pouvoir d’achat du revenu arbitrable individuel décroît (-1,3%) suite à la forte augmentation des dépenses « pré-engagées », notamment les dépenses liées au logement (loyers et dépenses énergétiques dans les logements). L’augmentation des dépenses de chauffage reflète les conditions météorologiques relativement rigoureuses du premier semestre.

 

Même si en 2013, la consommation des ménages a augmenté légèrement plus vite que leur revenu disponible brut, leur taux d’épargne est resté quasi stable (15,1%). Certains produits on vit leur demande chuter. Par exemple, les dépenses en transports se sont contractées pour la deuxième année consécutive. La demande d’automobiles neuves s’est replie pour la quatrième année consécutive. Et à l’intérieur des achats des voitures on constante une augmentation des immatriculations des voitures d’essence et des petites voitures (cinq chevaux fiscaux et moins) et une réduction pour les voitures à moteur diesel (-19% en nombre d’immatriculation).

L’évolution des dépenses en carburants suive celle des voitures et des dépenses en transports collectifs ferroviaires (également en chute). La seule progression concerne le transport aérien.

L’augmentation de la dépense téléphonique (en volume) a été inférieure à la réduction des prix. Les ménages privilégient toujours davantage l’achat des smartphones. Le succès des tablettes a contribué à la forte croissance des équipements informatiques (+8.3%). Par contre, les achats de produits de l’électronique grand public ont reculé (-3,7% en volume).

Les dépenses de loisirs (musique, livres, jeux en ligne) ou celle de consommation dans les hôtels, cafés et restaurants se sont aussi contractées (sauf pour le camping). Par contre la consommation des ménages en assurances (assurance-vie et santé) s’est accélérée (sauf l’assurance logement qui s’est contractée). Les dépenses de santé privées et collectives se sont accélérées, de même pour les dépenses en services d’éducation (publique et privée). Les dépenses en alimentation, tabac ou chaussures et habillement ont également chuté.

 

Références

Texte : Insee, www.insee.fr

Image : Microsoft ©

Les zones d’échanges préférentiels en Rhône-Alpes

À partir des déplacements domicile-travail, l’INSEE a identifié six zones d’échanges préférentiels :

  1. La plus importante est centrée sur Lyon. Cette zone d’échanges préférentiels comprend plus de 3 millions d’habitants et regroupe, outre les aires urbaines de Vienne et de Saint-Étienne, celles de Bourg-en-Bresse et de Mâcon. Elle attire également des territoires plus petits, comme Tarare et Montbrison. Elle s’étend en fait jusqu’à l’aire urbaine du Puy-en-Velay.
  2. La seconde zone relie les aires urbaines de Grenoble et de Chambéry. Albertville est reliée à cette dernière. L’environnement montagneux y génère des flux moins intenses.
  3. Une troisième zone d’échanges prenne la métropole de Genève comme centre. Il s’agit d’une zone d’influence qui englobe les aires urbaines de Genève-Annemasse, d’Annecy, de Bellegarde-sur-Valserine et de Cluses. Cette zone d’échanges frontalière attire aussi Thonon-les-Bains et Sallanches. Elle s’étend par ailleurs au reste du département de Haute-Savoie.
  4. Situé dans la moyenne vallée du Rhône, le territoire de Valence associe Romans-sur-Isère et Tournon-sur-Rhône. Elle draine également de petites aires du couloir rhodanien (Saint-Vallier par exemple), ainsi que d’autres situées sur les versants (Annonay, Aubenas, Privas ou encore Crest). Cette zone, placée entre Lyon et Avignon, est influencée par l’attraction d’Avignon.
  5. Au nord-ouest de la région, la zone de Roanne reste un peu à l’écart des courants d’échanges. Cette aire comprend des populations réparties dans les départements de la Loire, du Rhône et de la Saône-et-Loire
  6. Enfin, la sixième aire forme un microsystème urbain qui s’articule autour du couple Oyonnax-Saint-Claude.

 

 

 

Référence

Insee, Lyon, au cœur du système métropolitain rhônalpin, Insee Rhône-Alpes

 

 

 

Kaizen: el principio de la mejora continua

 

A partir de la publicación, en 1986 del libro de Masaaki Imai, Kaizen, The Key to Japan´s Competitive Success, el término “Kaizen” recibió la atención de expertos y académicos de gestión. Se trata de un vocablo japonés que se puede entenderse como “mejora continua” (Manos 2007). Imai (1986) lo define como “mejoramiento continuo en la vida social, familiar, personal y del trabajo”. KAI equivale a “cambio” y ZEN a “bueno”, de modo que “Kaizen” puede entederse como cambio a mejor, mejora continua o principio de mejora continua.

Desde una perspectiva de los negocios, Imai (1986) lo define como “el proceso de mejoras graduales e incrementales con el propósito de buscar la perfección en las actividades del negocio”. Brunet y New (2003) definen al Kaizen como un mecanismo que permite identificar y garantizar la incorporación de mejoras en aras a alcanzar las metas organizacionales.

En definitiva, el Kaizen busca incrementar mejoras e innovaciones que impacten en todas las actividades que realizamos cotidianamente. La mejora permanente de nuestros procesos operativos conduce a una dinámica de mejora e innovación tanto en el plano
personal como en el caso de una organización.

Basados en la obra de Masaaki Imai (1986; 1997), Suárez-Barraza y Miguel-Dávila (2012) confeccionan la siguiente relación de los seis principios rectores del Kaizen:

  1. Procesos versus resultados

    El enfoque de procesos es prioritario en el Kaizen. Si se garantiza un correcto desarrollo del proceso, el resultado del mismo será el esperado.

    1. Hablar con datos

    El Kaizen es visto como un proceso de resolución de problemas. Para ello es necesario utilizar los datos, un análisis firme y continuo lejos de sentimientos e impresiones.

    1. El próximo paso es el cliente

    El Kaizen señala la idea que todo el trabajo de la organización se encuentra en una serie de procesos interrelacionados. Cada proceso tiene un proveedor, un input, un output y un cliente. Por lo tanto, todos los empleados en la organización se convierten en una relación cliente y proveedor interno.

    1. Gestión del Gemba

    “El agregar valor a los procesos ocurre en el gemba” indica Imai (1997). La gestión del gemba (palabra japonesa que significa lugar de trabajo) es la forma que tienen los gerentes para estar en contacto con la realidad operativa de los procesos de trabajo.

    1. Poniendo primero la calidad

    Otro de los principios rectores del Kaizen es mejorar el performance de la organización a través de tres dimensiones: calidad, coste y entrega (QCD). La calidad es el elemento más importante que toda organización que se dedica al Kaizen debe enfocarse, debido que para el cliente, este es un requisito fundamental para decidir por la compra de un producto o un servicio. Si se mejora cada una de las otras dimensiones, entonces, la competitividad organizacional se optimizará.

    1. 6 Las 5 S y la gestión visual

    Ambos principios representan la piedra angular del Kaizen. A través de la organización, el orden y la limpieza los empleados comienzan a generar disciplina y hábito por mejorar. De igual forma, una vez que todo se encuentra en un lugar de trabajo organizado, ordenado y limpio es más fácil detectar los problemas que ocurren en los procesos de trabajo y, de esta manera, se podrán tomar acciones en tiempo real.

     

     

Referencias

Brunet, A. P. &New, S. 2003. “Kaizen in Japan: an empirical study”. International Journal of Operations & Production Management, 23 (12):1426-1446

Imai, M. 1997. Gemba Kaizen. New York: McGraw-Hill

Imai, M. 1986. Kaizen-The key to Japan’s Competitive Success. New York: Random House.

Lillrank, P. &Kano, N. 1989. Continuous Improvement-Quality Control Circles in Japanese Industry. Ann Arbor MI: University of Michigan.

Manos, A. 2007. The benefits of Kaizen and Kaizen events. Quality Progress, 40 (2):47.

Newitt, D. J. 1996. “Beyond BPR & TQM Managing through processes: Is kaizen enough?” Industrial Engineering, London, U.K.: Institution of Electric Engineers

Suárez-Barraza, M.F. & Miguel-Dávila, J.A. 2012. El kaizen en una organización deportiva: un esquema de mejora continua. Administración y Desarrollo. Vol. 40 (5) 61-76

Análisis DAFO

El análisis de las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades, DAFO, es sumamente popular y su uso se ha extendido más allá del estudio de la estrategia empresarial e, incluso, se ha utilizado a nivel personal y en el coaching.

El análisis DAFO incorpora dos dimensiones: por una parte, un diagnóstico externo; y, por otra, uno interno de la empresa u organización. Se trata de abordar las dos dimensiones y, espacialmente, las interrelaciones entre ambas. La estrategia debe considerar las circunstancias externas e internas de la organización y, de un modo muy especial, la capacidad de la organización para responder o explotar para sí las condiciones externas.

El análisis DAFO distingue cuatro ámbito, dos para cada una de estas dimensiones: internamente, estarían las fortalezas y las debilidades; y, externamente, las oportunidades y las amenazas. Las dos primeras de cada grupo, a priori, son positivas para la organización, mientras que las dos últimas son desfavorables.

Dimensión

Naturaleza

Interno Externo
Favorable Fortalezas Oportunidades
Desfavorable Debilidades Amenazas

Amenazas y oportunidades del entorno

  1. Factores externos
    1. Las amenazas son factores externos que pueden comprometer el logro de los objetivos de la empresa e, incluso la existencia de la propia empresa. La apertura de una línea de transporte ferroviario de alta velocidad entre Lyon y Barcelona es una amenaza para las compañías aéreas. Y, para todos los medios de transporte lo es un aumento del precio del petróleo. Una crisis financiera que se acompañe de restricciones de crédito es una amenaza, incluso para las empresas que gozan de buena salud económica y financiera. Con la acción estratégica, las organizaciones deben evitar o limitar las consecuencias de estas amenazas. Existen organizaciones que son capaces de sacar partido de las amenazas, de aprovecharse de ellas.

      Zara, la empresa multinacional española, en sus inicios no tenía capacidad suficiente para poder llevar a cabo grandes adquisiciones en las compras de telas. Por ello, tenía que conformarse con los retales sobrantes tras que las grandes empresas del sector llevasen a cabo sus adquisiciones. Esto era una restricción para todas las empresas pequeñas del sector. De hecho, las pequeñas empresas, consideraban esta circunstancia una amenaza. En cambio, Zara convirtió esta amenaza en una oportunidad al dedicarse a fabricar prendas de vestir diferenciadas en series cortas. Su éxito fue tal que se impuso en el mercado la tendencia a diferenciar los productos no sólo respecto de los productos de la competencia sino también de los suyos propios relativos a colecciones anteriores (Alonso Pérez & Furió Blasco, 2012).

    2. Las oportunidades también son elementos externos a las organizaciones. Se trata de condiciones que pueden conducir a mejoras en sus logros siempre que sean capaces de aprovecharlos. Una alta natalidad es una oportunidad para los fabricantes de pañales, de comida infantil, de bicicletas, para las escuelas, los pediatras,…

    Amenazas y oportunidades se determinan a partir de elementos que conforman el entorno en el que se mueve la organización. El alcance del entorno puede ser muy variado, como también lo son las variables que lo definen (económicas, políticas, jurídicas, sociales, culturales, demográficas, medioambientales,…). Cada empresa u organización, en función del sector de actividad, de su dimensión,… está en condiciones de determinar cuáles son los elementos del entorno que le resultan más significativos; esto es, dónde se definen en primera instancia las amenazas y las oportunidades.

Las fortalezas y las debilidades de la organización

  1. Factores internos
    1. Las fortalezas son ventajas para las organizaciones. Se trata de características internas de las propias empresas u organizaciones. Están bajo el dominio directo de éstas. Son, en muchas ocasiones, características distintivas de las organizaciones que las diferencian de las restantes, le permiten generar un mayor valor añadido y suelen contribuir positivamente a los logros y rentabilidad. Una organización orientada al cliente puede constituir una competencia o una capacidad distintiva de la empresa.
    2. Las debilidades se originan también en el ámbito interno de la empresa pero la penalizan al dificultar el logro de sus objetivos, al restarle competitividad o al penalizar su cuenta de resultados. Una inadecuada red de distribución, un elevado endeudamiento son restricciones importantes que dificultan alcanzar las metas definidas.

    Fortalezas y debilidades emanan del ámbito interno. Este suele representarse por una serie de dimensiones: comercial (productos, distribución, comunicación y publicidad,…), dimensión financiera (endeudamiento, tesorería,…), dimensión tecnológica (potencial innovador, costes de producción, patentes,…), dimensión organizacional (calidad de la gestión, recursos humanos, sistema de control, flexibilidad organizativa,…), dimensión social (responsabilidad social corporativa,…),…

Tras el éxito del análisis DAFO se encuentra sin lugar a dudas, su naturaleza genérica; es decir, susceptible de aplicación inmediata a múltiples ámbitos. Además, también el hecho de que obligue a analizar y sintetizar los ámbitos externos e internos de la organización, explica su éxito. De hecho, se suele presentar como una síntesis esquemática de dichos análisis.

Existe la convicción de que la síntesis del análisis externo permite determinar cuáles son los factores claves para el éxito en una actividad, mientras que la síntesis del análisis interno posibilitaría apreciar el dominio que tiene la organización de dichos factores clave. Sin embargo, la identificación de los factores clave de una industria no se desprende de las oportunidades y amenazas existentes en un momento dado en determinada actividad. Por el contrario, los factores claves para el éxito son los factores estratégicos que es necesario ostentar para garantizar un buen desempeño (Desreumaux, Lecoq, & Warnier, 2009, págs. 73-74).

Ventajas e inconvenientes del análisis DAFO

El análisis DAFO cuenta con un amplio número de ventajas:

  1. Obliga a las instituciones y empresas a efectuar un profundo análisis externo y también a cuestionarse sobre la adecuación de la organización interna para hacer frente a los restos correspondientes.
  2. Limita o reduce el sesgo a focalizar la atención en los aspectos positivos y obviar los negativos. Obliga, en este sentido, a considerar las disfuncionalidades.
  3. Evidencia la complejidad de las relaciones entre el entorno y las características internas. Las estrategias deben apoyarse en las fortalezas de la organización o buscar compensar las debilidades previamente identificadas. Al mismo tiempo, se tenderá a limitar el impacto de las amenazas externas y a aprovechar las oportunidades que el entorno ofrece.

El análisis DAFO obliga a una consideración de las interrelaciones entre el entorno de la empresa y sus características internas. Sin embargo, en ocasiones los límites entre las esferas externas e internas no están totalmente claros o son muy difícil de precisar. Este es el caso de las empresas que subcontratan una parte de su producción. Una parte de estas empresas, al subcontratar, no buscan necesariamente reducir los costes, sino aprovecharse del saber-hacer y de los conocimientos de sus proveedores. Este sería el caso de la industria del automóvil, en la que las marcas de fabricantes de vehículos cuentan con un conjunto de proveedores privilegiados de primer nivel con los que trabajan estrechamente para el desarrollo de nuevos modelos o la mejora de los existentes. También es el caso de Mercadona, una empresa del sector de la distribución comercial que ha firmado acuerdo con una serie de proveedores preferentes –los interproveedores- que han pasado a producir su marca de distribuidor. Entre Mercadona y estos interproveedores hay estrechas relaciones y acuerdos de largo plazo, con intercambio de información relevante. En todos estos casos, la línea que separa la dimensión interna de la externa de la empresa es sumamente difícil de establecer, teniendo en cuenta que, en ningún momento, se trata de una cuestión jurídica o de propiedad de los activos, sino más bien de la lógica de funcionamiento de los procesos económicos (Alonso Pérez & Furió Blasco, 2012).

Por otra parte, como hemos mencionado anteriormente, la distinción entre oportunidades y amenazas también depende de la reacción y el comportamiento estratégico de la empresa. Existen amenazas que algunas empresas son capaces de transformar en oportunidades. Antes hemos citado el caso de Inditex y su empresa Zara. También podemos mencionar el caso de Ferrovial cuya primera experiencia internacional de cierta envergadura tuvo lugar en Libia. Allí, la empresa tuvo que hacer frente a muchos problemas de falta de suministros y proveedores locales, lo que le permitido desarrollar enormes capacidades y habilidades que, con el tiempo, han sido una parte importante de su éxito internacional (Alonso Pérez & Furió Blasco, Innovando en el mundo de los negocios. La dimensión económica del español, 2013).

Asimismo, la distinción entre fortalezas y debilidades dependen tanto del tipo de organización como del entorno en que esté trabajando la empresa o la institución. Este conjunto de consideraciones hacen difícil, cuando no imposible, establecer si resulta prioritario el análisis externo o el interno. De hecho, conviene barajar simultáneamente ambos.

Esta consideración lleva asociado el carácter equivoco de las situaciones analizadas. Por ejemplo, la desaparición de varios competidores puede presentarse como una oportunidad para una empresa al permitirle captar los clientes de las empresas competidoras desaparecidas. Sin embargo, esto también puede comportar una mayor presión por parte de las autoridades de la competencia sobre las empresas que han sobrevivido; o, más grave todavía, puede ser el anticipo de un declive sectorial grave y general para todas las empresas, pues hay actividades que simple y llanamente desaparecen porque surgen productos que son capaces de satisfacer las necesidades cubiertas por antiguos productos, o también porque se trata de actividades en declive.

En ocasiones, una empresa posee una ventaja competitiva sostenible simplemente porque ha sabido reconocer y aprovechar una oportunidad que otras han sido incapaces de hacerlo.

Este conjunto de consideraciones conducen a tener en cuenta que el análisis DAFO debe sustentarse en otros análisis. Como síntesis de las situaciones externas e internas a las que se enfrenta la empresa, y de las interrelaciones entre ambas situaciones. En consecuencia, es lógico requerir una caja de herramientas con las que llevar a cabo los análisis (internos y externos). En distintas entradas abordaremos estas herramientas.

 

E. F.

 

Referencias

Alonso Pérez, M., & Furió Blasco, E. (2012). Nuevo siglo, nuevos retos. Diez casos de estrategia empresarial. Oviedo: Septem Ediciones.

Alonso Pérez, M., & Furió Blasco, E. (2012). Saisir les opportunités. L’Espagne, ses entreprises, ses ressources. Sarrebruck: Editions universitaires européennes.

Alonso Pérez, M., & Furió Blasco, E. (2013). Innovando en el mundo de los negocios. La dimensión económica del español. Oviedo: Septem ediciones.

Desreumaux, A., Lecoq, X., & Warnier, V. (2009). Stratégie. Paris: Pearson Education France.