Análisis DAFO

El análisis de las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades, DAFO, es sumamente popular y su uso se ha extendido más allá del estudio de la estrategia empresarial e, incluso, se ha utilizado a nivel personal y en el coaching.

El análisis DAFO incorpora dos dimensiones: por una parte, un diagnóstico externo; y, por otra, uno interno de la empresa u organización. Se trata de abordar las dos dimensiones y, espacialmente, las interrelaciones entre ambas. La estrategia debe considerar las circunstancias externas e internas de la organización y, de un modo muy especial, la capacidad de la organización para responder o explotar para sí las condiciones externas.

El análisis DAFO distingue cuatro ámbito, dos para cada una de estas dimensiones: internamente, estarían las fortalezas y las debilidades; y, externamente, las oportunidades y las amenazas. Las dos primeras de cada grupo, a priori, son positivas para la organización, mientras que las dos últimas son desfavorables.

Dimensión

Naturaleza

Interno Externo
Favorable Fortalezas Oportunidades
Desfavorable Debilidades Amenazas

Amenazas y oportunidades del entorno

  1. Factores externos
    1. Las amenazas son factores externos que pueden comprometer el logro de los objetivos de la empresa e, incluso la existencia de la propia empresa. La apertura de una línea de transporte ferroviario de alta velocidad entre Lyon y Barcelona es una amenaza para las compañías aéreas. Y, para todos los medios de transporte lo es un aumento del precio del petróleo. Una crisis financiera que se acompañe de restricciones de crédito es una amenaza, incluso para las empresas que gozan de buena salud económica y financiera. Con la acción estratégica, las organizaciones deben evitar o limitar las consecuencias de estas amenazas. Existen organizaciones que son capaces de sacar partido de las amenazas, de aprovecharse de ellas.

      Zara, la empresa multinacional española, en sus inicios no tenía capacidad suficiente para poder llevar a cabo grandes adquisiciones en las compras de telas. Por ello, tenía que conformarse con los retales sobrantes tras que las grandes empresas del sector llevasen a cabo sus adquisiciones. Esto era una restricción para todas las empresas pequeñas del sector. De hecho, las pequeñas empresas, consideraban esta circunstancia una amenaza. En cambio, Zara convirtió esta amenaza en una oportunidad al dedicarse a fabricar prendas de vestir diferenciadas en series cortas. Su éxito fue tal que se impuso en el mercado la tendencia a diferenciar los productos no sólo respecto de los productos de la competencia sino también de los suyos propios relativos a colecciones anteriores (Alonso Pérez & Furió Blasco, 2012).

    2. Las oportunidades también son elementos externos a las organizaciones. Se trata de condiciones que pueden conducir a mejoras en sus logros siempre que sean capaces de aprovecharlos. Una alta natalidad es una oportunidad para los fabricantes de pañales, de comida infantil, de bicicletas, para las escuelas, los pediatras,…

    Amenazas y oportunidades se determinan a partir de elementos que conforman el entorno en el que se mueve la organización. El alcance del entorno puede ser muy variado, como también lo son las variables que lo definen (económicas, políticas, jurídicas, sociales, culturales, demográficas, medioambientales,…). Cada empresa u organización, en función del sector de actividad, de su dimensión,… está en condiciones de determinar cuáles son los elementos del entorno que le resultan más significativos; esto es, dónde se definen en primera instancia las amenazas y las oportunidades.

Las fortalezas y las debilidades de la organización

  1. Factores internos
    1. Las fortalezas son ventajas para las organizaciones. Se trata de características internas de las propias empresas u organizaciones. Están bajo el dominio directo de éstas. Son, en muchas ocasiones, características distintivas de las organizaciones que las diferencian de las restantes, le permiten generar un mayor valor añadido y suelen contribuir positivamente a los logros y rentabilidad. Una organización orientada al cliente puede constituir una competencia o una capacidad distintiva de la empresa.
    2. Las debilidades se originan también en el ámbito interno de la empresa pero la penalizan al dificultar el logro de sus objetivos, al restarle competitividad o al penalizar su cuenta de resultados. Una inadecuada red de distribución, un elevado endeudamiento son restricciones importantes que dificultan alcanzar las metas definidas.

    Fortalezas y debilidades emanan del ámbito interno. Este suele representarse por una serie de dimensiones: comercial (productos, distribución, comunicación y publicidad,…), dimensión financiera (endeudamiento, tesorería,…), dimensión tecnológica (potencial innovador, costes de producción, patentes,…), dimensión organizacional (calidad de la gestión, recursos humanos, sistema de control, flexibilidad organizativa,…), dimensión social (responsabilidad social corporativa,…),…

Tras el éxito del análisis DAFO se encuentra sin lugar a dudas, su naturaleza genérica; es decir, susceptible de aplicación inmediata a múltiples ámbitos. Además, también el hecho de que obligue a analizar y sintetizar los ámbitos externos e internos de la organización, explica su éxito. De hecho, se suele presentar como una síntesis esquemática de dichos análisis.

Existe la convicción de que la síntesis del análisis externo permite determinar cuáles son los factores claves para el éxito en una actividad, mientras que la síntesis del análisis interno posibilitaría apreciar el dominio que tiene la organización de dichos factores clave. Sin embargo, la identificación de los factores clave de una industria no se desprende de las oportunidades y amenazas existentes en un momento dado en determinada actividad. Por el contrario, los factores claves para el éxito son los factores estratégicos que es necesario ostentar para garantizar un buen desempeño (Desreumaux, Lecoq, & Warnier, 2009, págs. 73-74).

Ventajas e inconvenientes del análisis DAFO

El análisis DAFO cuenta con un amplio número de ventajas:

  1. Obliga a las instituciones y empresas a efectuar un profundo análisis externo y también a cuestionarse sobre la adecuación de la organización interna para hacer frente a los restos correspondientes.
  2. Limita o reduce el sesgo a focalizar la atención en los aspectos positivos y obviar los negativos. Obliga, en este sentido, a considerar las disfuncionalidades.
  3. Evidencia la complejidad de las relaciones entre el entorno y las características internas. Las estrategias deben apoyarse en las fortalezas de la organización o buscar compensar las debilidades previamente identificadas. Al mismo tiempo, se tenderá a limitar el impacto de las amenazas externas y a aprovechar las oportunidades que el entorno ofrece.

El análisis DAFO obliga a una consideración de las interrelaciones entre el entorno de la empresa y sus características internas. Sin embargo, en ocasiones los límites entre las esferas externas e internas no están totalmente claros o son muy difícil de precisar. Este es el caso de las empresas que subcontratan una parte de su producción. Una parte de estas empresas, al subcontratar, no buscan necesariamente reducir los costes, sino aprovecharse del saber-hacer y de los conocimientos de sus proveedores. Este sería el caso de la industria del automóvil, en la que las marcas de fabricantes de vehículos cuentan con un conjunto de proveedores privilegiados de primer nivel con los que trabajan estrechamente para el desarrollo de nuevos modelos o la mejora de los existentes. También es el caso de Mercadona, una empresa del sector de la distribución comercial que ha firmado acuerdo con una serie de proveedores preferentes –los interproveedores- que han pasado a producir su marca de distribuidor. Entre Mercadona y estos interproveedores hay estrechas relaciones y acuerdos de largo plazo, con intercambio de información relevante. En todos estos casos, la línea que separa la dimensión interna de la externa de la empresa es sumamente difícil de establecer, teniendo en cuenta que, en ningún momento, se trata de una cuestión jurídica o de propiedad de los activos, sino más bien de la lógica de funcionamiento de los procesos económicos (Alonso Pérez & Furió Blasco, 2012).

Por otra parte, como hemos mencionado anteriormente, la distinción entre oportunidades y amenazas también depende de la reacción y el comportamiento estratégico de la empresa. Existen amenazas que algunas empresas son capaces de transformar en oportunidades. Antes hemos citado el caso de Inditex y su empresa Zara. También podemos mencionar el caso de Ferrovial cuya primera experiencia internacional de cierta envergadura tuvo lugar en Libia. Allí, la empresa tuvo que hacer frente a muchos problemas de falta de suministros y proveedores locales, lo que le permitido desarrollar enormes capacidades y habilidades que, con el tiempo, han sido una parte importante de su éxito internacional (Alonso Pérez & Furió Blasco, Innovando en el mundo de los negocios. La dimensión económica del español, 2013).

Asimismo, la distinción entre fortalezas y debilidades dependen tanto del tipo de organización como del entorno en que esté trabajando la empresa o la institución. Este conjunto de consideraciones hacen difícil, cuando no imposible, establecer si resulta prioritario el análisis externo o el interno. De hecho, conviene barajar simultáneamente ambos.

Esta consideración lleva asociado el carácter equivoco de las situaciones analizadas. Por ejemplo, la desaparición de varios competidores puede presentarse como una oportunidad para una empresa al permitirle captar los clientes de las empresas competidoras desaparecidas. Sin embargo, esto también puede comportar una mayor presión por parte de las autoridades de la competencia sobre las empresas que han sobrevivido; o, más grave todavía, puede ser el anticipo de un declive sectorial grave y general para todas las empresas, pues hay actividades que simple y llanamente desaparecen porque surgen productos que son capaces de satisfacer las necesidades cubiertas por antiguos productos, o también porque se trata de actividades en declive.

En ocasiones, una empresa posee una ventaja competitiva sostenible simplemente porque ha sabido reconocer y aprovechar una oportunidad que otras han sido incapaces de hacerlo.

Este conjunto de consideraciones conducen a tener en cuenta que el análisis DAFO debe sustentarse en otros análisis. Como síntesis de las situaciones externas e internas a las que se enfrenta la empresa, y de las interrelaciones entre ambas situaciones. En consecuencia, es lógico requerir una caja de herramientas con las que llevar a cabo los análisis (internos y externos). En distintas entradas abordaremos estas herramientas.

 

E. F.

 

Referencias

Alonso Pérez, M., & Furió Blasco, E. (2012). Nuevo siglo, nuevos retos. Diez casos de estrategia empresarial. Oviedo: Septem Ediciones.

Alonso Pérez, M., & Furió Blasco, E. (2012). Saisir les opportunités. L’Espagne, ses entreprises, ses ressources. Sarrebruck: Editions universitaires européennes.

Alonso Pérez, M., & Furió Blasco, E. (2013). Innovando en el mundo de los negocios. La dimensión económica del español. Oviedo: Septem ediciones.

Desreumaux, A., Lecoq, X., & Warnier, V. (2009). Stratégie. Paris: Pearson Education France.

El modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter

El modelo de las cinco fuerzas es un útil de análisis externo. Su objetivo es proveer una descripción de la estructura de la industria con la finalidad de permitir determinar el potencial de beneficios de dicha industria. En 1980, Porter estableció este modelo que contempla las cinco fuerzas determinantes de la atractividad de un sector. Estas fuerzas intervienen como condicionantes de la capacidad de una empresa para desarrollar determinadas ventajas competitivas.

Las cinco fuerzas son:

  1. La intensidad de la competencia
  2. El poder de negociación de clientes y distribuidores
  3. El poder de negociación de los proveedores
  4. La amenaza de entrantes potenciales
  5. La amenaza de los productos o de los servicios de sustitución

Gráficamente, suelen representarse como sigue

Ilustración 1 Cinco fuerzas de Porter

La intensidad de la competencia

La intensidad de la competencia es la primera de las fuerzas que determina la ventaja competitiva que puede desarrollarse en una industria y/o una empresa en el seno de la misma. El grado de agresividad de las estrategias que desarrollen las diferentes empresas que participan en el mercado influye de manera significativa en los resultados que obtienen las empresas.

Esta fuerza recoge en parte la influencia de las otras cuatro y, por esta razón, se dice que interviene de manera importante en la determinación de la rentabilidad de una actividad.

La rivalidad entre las empresas que intervienen en un mercado viene determinado por

  1. Economías de escala y de alcance.
  2. Las externalidades de red
  3. La diferenciación del producto.
  4. Las inversiones de capital.
  5. La desventaja en costos independientemente de la escala.
  6. El acceso a los canales de distribución.
  7. El control de determinados recursos por parte de los competidores
  8. La política gubernamental.
  9. La fase del ciclo de vida del producto

Los proveedores

Los proveedores influyen en la medida en que puede reducir los márgenes de beneficios de las empresas que intervienen en un sector de actividad. Si estos imponen precios elevados y, la capacidad para trasladar los incrementos a los precios finales es reducida, el margen de beneficios de las empresas del sector se resentirá. El número y el tamaño de los proveedores influyen en su capacidad para mermar el margen de beneficio de las empresas del sector. También, las características e importancia de los suministros influyen en el poder de los proveedores y, en consecuencia, en la rentabilidad de la actividad. Además, los costes de cambio de un suministrador por otro pueden ser elevados hasta el extremo de actuar como una especie de barreras de salida en la relación con el proveedor

La importancia relativa que los pedidos de la empresa respecto al proveedor puede ser determinante a la hora de establecer las relaciones de fuerza entre ambas empresas. Si los pedidos son insignificantes, generalmente la empresa estará sometida al poder del suministrador, salvo que los costes de cambio sean insignificantes. Pero si los componentes que oferta el suministrador son relevantes para el desarrollo y fabricación de los productos de la empresa, también ésta estará bajo el poder de aquél. Asimismo, si el proveedor prevé un crecimiento vía integración hacia adelante, puede suponer una amenaza para la empresa o las empresas de la actividad.

El poder de los clientes

También los clientes de una empresa o de un sector de actividad pueden ostentar el poder suficiente hasta llegar a influir en la rentabilidad de la empresa o de la actividad. Si el número de clientes es reducido y el de oferentes del producto relativamente elevado en relación a aquellos, los primeros tendrán un poder de mercado con el cual conseguir precios más atractivos. Este poder también se incrementará en la medida que el producto sea homogéneo, a mayor grado de estandarización del producto mayor será el poder de mercado de los clientes y, menor la rentabilidad de la actividad.

Los productos de sustitución

Una fuerza adicional que influye en la capacidad de desarrollar una ventaja competitiva por parte de una empresa es la presencia de productos de sustitución. Se trata de ofertas realizadas por empresas pertenecientes a otras actividades pero que son susceptibles, en mayor o menor grado, de satisfacer las mismas necesidades que el producto o productos de la actividad o de la firma en cuestión. El desarrollo tecnológico o la madurez de un mercado pueden favorecer el surgimiento de productos sustitutivos.

Los productos sustitutivos pueden surgir cuando las funciones propias a los productos de la actividad son igualmente satisfechas por otras categorías de productos con una relación calidad-precio desventajosa para las empresas instaladas en la actividad, pero ventajosa para el cliente.

Los potenciales entrantes

La quinta fuerza son los potenciales entrantes en una actividad. Se trata de una organización que no participa en la actividad, pero que puede llegar a entrar en ella a partir de costes relativamente reducidos e, incluso, en algunos casos, nulos. Son a veces empresas que están en otro sector de actividad y bien porque que llevan a cabo una estrategia de diversificación o bien por la existencia de la economías de alcance o de aprendizaje entradan en nuevas actividades.

En ocasiones, el desarrollo tecnológico lleva a unas empresas a entrar en determinadas actividades, en principio, ajenas a su origen económico. Este sería el caso de Movistar, empresa proveedora de servicios de telecomunicaciones, que ha adquirido licencias de difusión televisiva. Cuanto menores sean las distintas barreras de entrada que existan en una actividad, mayor será la probabilidad de que surjan nuevos entrantes, y menor será la rentabilidad de la actividad. La tasa de crecimiento de la demanda de un mercado en relación con la oferta también volverá más o menos atractiva la actividad a los nuevos entrantes.

Los nuevos entrantes serán una amenaza importante si tienen una capacidad de alterar las variables relativas al mix marketing, tales como el producto y su calidad, el precio, los privilegios relativos a la distribución, la comunicación,… La debilidad de las barreras de entrada es importante a la hora de valorar el riesgo de posibles entrantes: el monto de recursos financieros necesarios para entrar a producir, el grado de diferenciación del producto, la inexistencia de economías de escala, las repercusiones de la experiencia, el acceso a determinados recursos o determinados canales de distribución, la volatilidad de los clientes ante la aparición de nuevos ofertes, la fidelidad de la clientela,…

Diversidad de situaciones sectoriales

El alcance de estas cinco fuerzas varía entre las diferentes actividades y están sometidas a la evolución de las mismas. En las actividades donde algunas de estas fuerzas o varias de ellas consiguen ejercer una presión importante, normalmente la rentabilidad de las empresas es modesta. Por esta razón, las empresas instaladas tienen un gran interés en conocer cuál es la situación actual de cada una de ellas, así como los escenarios en los cuales van a moverse en un futuro.

El análisis de la cinco fuerza debería permitir conocer si la actividad estudiada dispone de barreras a la entrada y a la movilidad suficientemente elevadas para evitar las amenazas de los competidores indirectos o de los nuevos entrantes. Entre las barreras de entrada, se encuentran las necesidades financieras, los costes de cambio de proveedor, las economías de escala, la diferenciación del producto, el acceso a los canales de distribución, el acceso a determinadas materias primas, la existencia de patentes,… Las barreras a la movilidad son obstáculos que las empresas levantan para evitar que competidores indirectos tengan oportunidades para modificar sus estrategias y adecuarlas exitosamente a los cambios del entorno o de la estrategia de la empresa.

Dentro de las actividades es posible identificar grupos estratégicos, estos están compuestos por empresas pertenecientes a la misma industria y que ha elegido implantar una estrategia similar (por ejemplo, focalizada en los precios). Es interesante obtener información y caracterizar los grupos estratégicos existentes en la actividad.

Del análisis debe desprenderse cuáles son las amenazas a las que está sometida la industria y la empresa, así como las oportunidades respectivas. Debe, igualmente, valorar los obstáculos de salida, aunque la determinación de la decisión de salir deberá esperar a la realización de un análisis de la dimensión interna de la empresa. Los obstáculos más representativos a la salida son la existencia de activos específicos, los contratos en vigor, la importancia de costes sociales, el impacto negativo sobre la imagen de la empresa,…

Pero antes de tomar la decisión de salir, además del análisis interno, se requiere profundizar adecuadamente en las causas de las presiones de las cinco fuerzas, jerarquizar adecuadamente las amenazas, analizar la combinación de ventajas competitivas necesarias para superarlas, definir tipos de respuestas,… Conclusiones que, insistimos, deben complementarse con un análisis interno.

La utilización del modelo de las cinco fuerzas exige disponer de información, cuanto mayor sea ésta, mayor será la riqueza del análisis. Una vez el análisis realizado, la empresa podrá determinar su mejor estrategia para alcanzar una ventaja competitiva en el seno de la industria y así intentar obtener una rentabilidad por encima del promedio.

Ilustración 2

Para evaluar las cinco fuerzas y comparar diferentes actividad, es posible representarlas por medio de pentágono. Para cada fuerza, se determina un valor, por ejemplo, de cero a cinco, donde cero se corresponde con el nivel más bajo (de intensidad de la competencia, de poder de los clientes, de poder de los suministradores, de riesgo de nuevos entrante o de que aparezcan productos sustitutivos) y cinco se corresponde con el nivel más elevados (de estos mismos ítems). Para la comparación podemos servirnos del área del pentagrama, cuando mayor sea ésta mayor será la intensidad de la competencia y mayores las presiones para reducir la rentabilidad promedio de la actividad; en consecuencia, menor será su atractividad. En cambio, a menor área mayor atractividad.

 

 

Hasta luego y mucha suerte

E.Furió

Los problemas característicos de una estrategia organizacional

Una de las consecuencias del desarrollo de Internet y, en general de las tecnologías de la información y de la comunicación, ha sido la puesta a disposición un amplio abanico de información y de conocimiento para un elevado número de personas. Se trata, en muchas ocasiones, de un conocimiento de remarcable calidad a costes nulos o muy bajos. Tal vez por esta razón, se ha convenido en decir que estamos en la sociedad del conocimiento.

Entre los conocimientos presentes de manera extensa y a bajo coste se encuentra también el relativo al diagnóstico y la definición de las estrategias empresariales y organizacionales. Se modo que, en buena medida, muchos de los «secretos» de la gestión estratégica están ampliamente disponible en la Red. Pero, sin embargo, esta disponibilidad no ha impedido que numerosas empresas y organizaciones tengan dificultades para definir e implementar estrategias eficaces que garanticen sino un gran éxito en los mercados, al menos una supervivencia.

Es cierto que conocemos empresas que nos han sorprendido por su éxito; empresas que surgieron de la nada, que tuvieron que hacer frente a grandes líderes y que, en algunos casos, llegaron a superarlos. Pero estas son historias muy específicas y poco numerosas, que se limitan a algunos casos y que se reducen a algunos sectores de actividad.

Pero deberíamos preguntarnos por qué, en esta sociedad del conocimiento, el éxito no es mayor si las claves del éxito son conocidas y, en buena medida, están al alcance de muchos.

De un modo general, podemos decir que alcanzar el éxito es difícil. Como también lo es desarrollar de manera eficaz una estrategia aunque de modo genérico se conozcan los ingredientes. Levadura, harina, agua y calor hacen un pan, pero no todos los panes que podemos comprar o cocer son iguales.

En una relación de por qué un mayor número de empresas y organizaciones no llegan a establecer estrategias eficaces se incluirían los siguientes elementos:

  1. Los problemas que deben resolverse no siempre se presentan de un modo claro y evidente. Como suele decirse, los problemas no están estructurados y listos para ser identificados. Los problemas deben identificarse a partir de los datos y el analista debe darles la forma, estructurarlos. Pero la interpretación de la realidad con el fin de identificar los problemas que hay que solucionar está sometida a riesgos y peligros: los sesgos cognitivos es uno de estos peligros. Los problemas tácticos son evidentes y se presentan de forma nítida, surgen de la nada, llaman de inmediato nuestra atención y su solución también es claramente conocida. En cambio, los problemas estratégicos pasa en muchos casos inapercibidos.
  2. La resolución de problemas lleva en bastantes casos a decisiones difícilmente reversibles. En estos casos, los errores pueden comportar costes muy elevados. Estas situaciones suelen impulsar a muchos decisores a preferir no tomar decisión alguna.
  3. La irreversibilidad de muchas decisiones hace que la estrategia de la organización se vuelva dependiente del camino elegido. Con ello, la falta de acierto en la toma de decisión en un momento determinado conduce inexorablemente al fracaso. También implica que las opciones estratégicas con costes manejables se reducen.
  4. Esta historicidad de la empresa puede provocar que tenga que dedicar todas sus energías a resolver los problemas que ella misma genera. Y, entre tanto, en el mejor de los casos, descuida la evolución del mercado, de los clientes y los competidores,… En una palabra, no toma las decisiones que debería tomar para tener éxito porque está simplemente ocupada en otros quehaceres.
  5. Existen problemas de naturaleza transversal que afectan a distintas dimensiones de la realidad de una empresa. Esta multitud de focos hace que pueda ser difícil un buen diagnóstico y definir correctamente una buena solución.
  6. Muchas soluciones estratégicas requieren acciones a medio y largo plazo. La constancia y persistencia en la acción choca con múltiples dificultades en el seno de las organizaciones que hacen que están se muevan predominantemente a corto plazo.
  7. Una resolución eficaz de problemas es aquella que es definitiva de modo que los problemas no vuelven a surgir. Esto requiere ciertas dosis de capacidad anticipatoria del futuro. Pero el futuro de las organizaciones están sometidos a altas dosis de incertidumbre. Y, la incertidumbre es el desconocimiento del estado futuro de la naturaleza.

Resolver satisfactoriamente estos siete elementos contribuye a obtener una mayor eficacia en las acciones estrategias. Es parte de la receta del éxito, pero lamentablemente no es el secreto del éxito.

E.F.

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© Imagen: «Rascacielos alto», Fotalia.com (obtenido vía Microsoft)

La estrategia de Peugeot – Citroën

Desde 2011, el Grupo PSA Peugeot – Citroën atraviesa una situación de pérdidas. En 2012, las ventas del grupo a nivel mundial se contrajeron. Una caída motivada por los mercados de Europa del Oeste, especialmente Francia, Italia y España. La expansión de las ventas en China y América Latina no pudo compensar la contracción de los primeros. La situación de crisis económica y de atonía del consumo justifica una parte de la caída de las ventas. Pero no todo. Por ello, se esperaba con mucho interés el plan estratégico del nuevo directivo del grupo, Carlos Tavares, director de operaciones de la rama del automóvil de PSA desde el primero de abril de 2014.

Un nuevo plan que, además, debería de beneficiarse de la posible recuperación del mercado europeo. La Asociación de Constructores de Automóviles Europeos ha publicado nuevos datos en abril de 2014. Los datos muestran una recuperación del mercado europeo. El Reino Unido y España han crecido con tasas de dos dígitos (13,7% y 10,0%, respectivamente). En Francia, el crecimiento fue del 8,5%; del 5,4% en Alemania; y, 5,0% en Italia. En términos de ventas, Peugeot ha crecido un 12,9% y Citroën un 8,5%. El grupo Volkswagen ha aumentado sus ventas en un 8,6%, Ford un 14,6% y Nissan un 15,2%. La marca con un mayor crecimiento de ventas es Dacia del Grupo Renault que incrementó sus ventas en un 53,3% (y el grupo en su conjunto, un 30,4%) (Les Echos, 17/04/2014).

PSA y la reducción del número de modelos como estrategia

El aspecto más significativo de la nueva estrategia para PSA es la reducción del número de productos, desde los 45 modelos actuales a 26. Pero al mismo tiempo se plantea propulsar al nivel de marca DS. De hecho, DS funciona como marca independiente en el mercado Chino, dónde se presenta sin acompañamiento del logo de Citroën. En unas declaraciones recogidas por el periódico económicos «Les Echos», Carlos Tavares consideraba que, en las empresas competidoras de PSA, son las marcas de más alta gama las que contribuyen a alimentar los resultados empresariales. En su opinión, es necesario aumentar la gama de los productos, y éste es el propósito al desarrollar DS como una marca autónoma. Sin embargo, el propio directivo reconoce la necesidad de ajustar los precios.

Sin embargo, que la marca con mayor expansión en el mercado europeo sea Dacia del Grupo Renault conduce a conclusiones muy diferentes. En un contexto de crisis económica, de paro masivo y con severas restricciones en el crédito, parece que la sensibilidad al precio de los consumidores se ha elevado.

Nuevo posicionamiento de las marcas

Dentro de la nueva estrategia, en relación con la marca Peugeot, el nuevo directivo quiere posicionarla como una combinación de rigor y fiabilidad germánica y emoción latina. Por su parte, los vehículos de Citroën se asimilarán al confort y sus modelos incorporarán todas las innovaciones prácticas que garanticen una conducción agradable. Dentro del grupo, Citroën quiere ser la marca que incorporé los posibles nuevos conceptos de vehículos, como en su momento fue el caso de los monovolúmenes y los SUV o todoterreno ligeros.

PSA: automóviles más globales

Para Carlos Tavares, la reducción en el número de modelos tiene que llevarse a cabo con una definición de productos más globales, menos regionales, menos específicos de los mercados regionales. Una decisión que coincide con la retirada de Chevrolet del mercado europeo. General Motors ha justificado su decisión de retirar la Chevrolet del mercado europeo en la mala situación económica del viejo continente. Pero, la contracción general de ventas del sector del automóvil se produce al mismo tiempo que se evidencia la incapacidad de Chevrolet a conseguir una cuota de mercado mínima que justificase su presencia europea. La adquisición de Daewoo y la relogotipación de los modelos de ésta no sirvieron para propiciar un crecimiento en el mercado. También intervino la canibalización entre modelos Chrevrolet y Opel (por ejemplo Aveo / Corsa, Trax / Mokka y Malibu / Insignia). Asimismo, la incompleta adaptación de los modelos de Chevrolet al mercado europeo es un factor que no se puede despreciar a la hora de querer entender su retirada.

Es cierto que contar con un elevado número de modelos debería permitir una mejor adaptación al mercado y a los distintos segmentos que lo componen, a riesgo de una autocanibilización. Es difícil establecer una buena segmentación, pero esto puede ser un componente importante del éxito. Nadie niega que esto, en el caso de un grupo concreto, pueda pasar por reducir el número de modelos. Pero, dado los últimos datos, parece difícil no tomar seriamente en cuenta desarrollar modelos low-cost. No incorporarlos en la cartera de productos puede ser un error.

E.F.

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Fuentes:

  • Les Echos, Le marché automobile européen accélère sa progression en mars, 17/04/2014
  • Imagen (c) Microsoft

Los países emergentes y la globalización

Elíes Furió

Con la actual globalización se hace cada vez más evidente que los flujos económicos, comerciales y financieros carecen de verticalidad, no son movimiento de norte a sur o de sur a norte. La tradicional y no siempre correcta percepción de que los flujos económico venían representados por inversiones procedentes de los países avanzados y con destino en los países menos avanzados, por un lado, y materias primas desde estos hacia los primeros, hoy en día es menos unánime.

Los emergentes impulsan la globalización

Son los países emergentes quienes están impulsando la globalización, o mejor dicho, quienes persiguen darle una determinada orientación y por ello su empuje en el plano político-económico. Una orientación que para ellos, es la respuesta natural a la actualidad de los flujos comerciales y de capital. Las economías emergentes son las responsables de la mayor parte del crecimiento de los flujos comerciales y también de los financieros. Este desplazamiento de la cuota de producción mundial de los países desarrollados a los emergentes está cambiando profundamente el modelo de la globalización. Asimismo, aunque todavía su peso es reducido, las multinacionales de los países emergentes crecen a ritmos elevados. No debe olvidarse, sin embargo, que existe una asimetría entre flujos comerciales y financieros en los países emergentes dado el mayor predominio de los intercambios de mercancías frente a las inversiones exteriores.

No debemos olvidar que estamos ante una crisis con un importante componente financiero y esto debilita el crédito y, con ello, el comercio mundial. También, las empresas y entidades financieras han redefinido su despliegue internacional, forzados en algunos casos a un repliegue. Con todo ello, la contracción de los flujos internacionales parece inevitable. La incertidumbre todavía no ha desparecido y el cambio de tendencia no es previsible a corto plazo. A largo plazo, todos sabemos la respuesta. La duda es cuando pasamos del corto al largo plazo.

¿Una menor globalización?

El Depth Index of Globalization (Índice de profundidad de la globalización) de 2013 analiza 139 países que suman el 99% del PIB y el 95% de la población mundiales. Se trata de un estudio del profesor del IESE Pankaj Ghemawat y Steven A. Altman que compara el tamaño global de la economía de un país con el porcentaje de flujos comerciales, de capital, información y personas.

El estudio concluye que el grado de interconexión es menor que el existente en vísperas de la Gran Recesión (2007). Las causas serían la propia macroeconomía de la crisis y los rebrotes proteccionistas. Como suele suceder en momentos de crisis económica, el flujo de inversión transfronterizo se ha reducido y también lo han hecho los flujos comerciales.

La expansión de Internet y el aumento de las interacciones en las redes sociales y de otros flujos de información, sigue concentrándose en la escala nacional. El hecho que se trate de tecnologías de alcance global y de que en algunos casos, como en España, la lengua sea también global, no está conduciendo a un máximo aprovechamiento de los intercambios de información y de relaciones.

Los diez países más globalizados en cuanto a flujos internacionales son: Hong Kong (China), Singapur, Luxemburgo, Irlanda, Bélgica, Holanda, Malta, Malasia, Bahréin y Estonia. Hay una mayoría de países europeos, aunque los países del Sudeste Asiático y Asia Central registraron el segundo mayor aumento en su nivel de globalización después de los norteamericanos. Pero, si la Unión Europea impulsa el valor de los indicadores de globalización de los países miembros, no todas las naciones europeas están igualmente globalizadas.

Globalización y el arte de la política

Ghemawat y Altman añaden que la mayor amenaza para la globalización son las políticas erróneas. Está previsto que la economía mundial crezca más rápido entre 2012 y 2018 que en los treinta años anteriores. En su opinión, lo relevante no son tanto las variables macroeconómicas como las políticas que se adopten.

El alcance de las políticas es también importante. El proteccionismo no es la solución, como tampoco lo es una apertura extrema e ingenua. Debe encontrarse la posición intermedia que ofrezca posibilidades de mejora a todos. Y, la materialización de estas posibilidades pasa también por el ritmo y la temporalidad en que se aplique las reformas y las políticas. Esta es una cuestión del arte de manejar las reformas y las políticas.

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Desnutrición y pobreza en América Latina y el Caribe en 2013

De acuerdo con los datos que acaban de publicarse en el último informe de la FAO sobre la nutrición y la seguridad alimentaria en América Latina y el Caribe*, entre 2008-10 y 2011-13, la malnutrición se ha reducido en 3 millones de personas al pasar de 50 millones a 47. Durante el mismo período, a nivel mundial la reducción ha sido de 36 millones. En el caso de América Latina y el Caribe, desde 1990 a 2013, se ha reducido en 19 millones el número de personas que pasan hambre de manera crónica. La desnutrición afecta con mayor intensidad a El Caribe que a América Latina. Para 2013, la prevalencia de la subalimentación es del 19,3% para el Caribe y del 7,9% en América Latina. Pero, incluso, en el caso de esta última, existen importantes diferencias entre países: Guatemala (30,5%), Paraguay (22,3%), Nicaragua (21,7%) y Bolivia (21,3%). Por su parte, la proporción de población que pasa hambre en Haití es del 49,8%.

También la evolución es favorable si se toma en consideración el indicador de desnutrición global. Se trata de una propuesta de la Organización Mundial de la Salud (OMS) para medir el bajo peso para la edad. En este caso, se aprecia que la mayor parte de los países de la región exhibe tendencias positivas, alcanzando valores inferiores a 10% para el período 2005-2012, e inferiores al 5% del total de la población infantil en buena parte de los países considerados.

La contrapartida de estas dos tendencias favorables es el agravamiento del problema de sobrepeso. Se trata, sin duda, de una enfermedad compleja y multicausal, en la que inciden factores metabólicos, genéticos, conductuales, ambientales, culturales y socioeconómicos. En América Latina y el Caribe, su prevalencia en adultos alcanza al 23% y en niños en edad preescolar supera el 7%. Con las excepciones de Argentina, Chile, Costa Rica, Guatemala, Haíti y México, en el resto de países la evolución es negativa. No obstante, en países como Haíti puede pensarse que la reducción de la obesidad resulte de los problemas de nutrición.

Por otra parte, América Latina y el Caribe presenta una buena evolución en términos de reducción de la pobreza extrema. El Banco Mundial estableció como criterio para el reconocimiento de una situación de pobreza extrema como la imposibilidad de adquirir los productos necesarios para sobrevivir. La CEPAL ha estimado que la población en situación de indigencia se ha reducido del 23%, en 1990, al 12%, en 2010; y, la pobreza se redujo del 48% al 31%, durante el mismo período.

No obstante, se observa también en la actualidad una ralentización en los avances frente a la indigencia. Entre 2010 y 2012, solamente paso del 12,1% al 11,4%. Pudiendo indicar una menor eficacia de los instrumentos aplicado para seguir reduciéndola.

Durante todos estos años, la base de la lucha contra la pobreza y la indigencia ha estado en la coyuntura económica y las políticas sociales. El Panorama señala que los avances responden a la combinación de crecimiento económico, compromiso político y una decidida acción pública, bajo el enfoque de doble vía que complementa políticas que atienden las urgencias sociales con aquellas cuyo objetivo es cambiar las estructuras que generan exclusión y desigualdad.

 

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Glosario de términos

  • Malnutrición: Estado patológico debido a la deficiencia, el exceso o la mala asimilación de los alimentos.
  • Desnutrición: Estado patológico resultante de una dieta deficiente en uno o varios nutrientes esenciales o de una mala asimilación de los alimentos.

Hay 3 tipos de desnutrición:

  • Desnutrición aguda: Deficiencia de peso para altura (P/A). Delgadez extrema. Resulta de una pérdida de peso asociada con periodos recientes de hambruna o enfermedad que se desarrolla muy rápidamente y es limitada en el tiempo.
  • Desnutrición crónica: Retardo de altura para la edad (A/E). Asociada normalmente a situaciones de pobreza, con consecuencias para el aprendizaje y menos desempeño económico.
  • Desnutrición global: Deficiencia de peso para la edad. Insuficiencia ponderal. Índice compuesto de los anteriores (P/A x A/E = P/E) que se usa para dar seguimiento a los Objetivos del Milenio.

Fuente de los términos: http://www.unicef.org/lac/glosario_malnutricion.pdf

Se deteriora la confianza de los hogares franceses

En el mes de noviembre se ha producido una caída en la confianza de los hogares franceses según publica el INSEE. La opinión de los hogares franceses manifiesta una estabilidad en su capacidad de ahorro presente, pero consideran que, en un futuro inmediato, se va a deteriorar. Tanto la percepción presente como la futura están por debajo de la evolución a largo plazo de la opinión relativa a la capacidad para ahorrar. Tras esta inquietud se encuentra la preocupación sobre el nivel de vida que en la percepción de los franceses se está reduciendo.

Gráfico 1. Evolución del indicador de confianza de los hogares franceses

Fuente: Insee.fr

Por su parte, entre 2010 y 2011, la renta bruta disponible aumento un 2,7% mientras que entre ese último año y 2012, lo hizo solamente en un 0,9%. En cambio los precios aumentaron en un 1,9%. Entre 2011 y 2012, el poder de compra por persona cayó un 1,4% y por familia también se redujo en un 1,9%.

La mayor preocupación se refiere al paro. Aumenta la distancia entre los que se manifiestan optimistas y los pesimistas en relación a la evolución del mercado de trabajo. En 2008, la tasa de paro en Francia era del 7,4% mientras que a finales de 2012 era de 9,8% y actualmente supera el 10%.

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Ranking de las universidades españolas

El documento Rankings ISSUE (Indicadores Sintéticos del Sistema Universitario Español) 2013 presenta los resultados de las universidades en sus actividades docentes, de investigación y de innovación y desarrollo tecnológico, ofreciendo una ordenación de las instituciones para cada ámbito y para el conjunto de las actividades universitarias.

Este documento describe la metodología desarrollada para la construcción de las variables y los indicadores que sirven de base a las distintas clasificaciones y analiza los dos tipos de rankings construidos, de volumen de resultados y de productividad, comparándolos entre sí y con el ranking de Shanghai.

Los resultados generales de los Rankings ISSUE de las Universidades Españolas se presentan bajo dos formatos distintos:

  • El Ranking ISSUE-V, que ordena las universidades según su volumen total de resultados
  • El Ranking ISSUE-P, que ordena las universidades según su productividad, es decir, corrigiendo el efecto de su tamaño

y teniendo en cuenta las tres grandes misiones de la Universidad Española:

  • La Docencia
  • La Investigación
  • La Innovación y Desarrollo Tecnológico

Esta clasificación resulta del volumen total de resultados –docentes, de investigación y de innovación y desarrollo tecnológico de las universidades españolas- y, por tanto, el tamaño de la universidad juega un papel en la misma junto con la productividad de cada institución.

La ordenación de ISSUE-V, agrupando a las universidades por terciles, es la siguiente:

Posición Universidad Posición Universidad Posición Universidad
1 U. Complutense 17 U. de Alicante 33 U. da Coruña
2 U. de Barcelona 18 U. de Castilla-La Mancha 34 U. Rey Juan Carlos
3 U. de València 19 U. de Murcia 35 U. Rovira i Virgili
4 U. Politécnica de Madrid 20 U. de Valladolid 36 U. Jaume I
5 U. Politècnica de València 21 U. de Oviedo 37 U. Miguel Hernández de Elche
6 U. de Granada 22 U. Carlos III 38 U. de Almería
7 U. del País Vasco 23 U. de Córdoba 39 U. de Jaén
8 U. de Sevilla 24 U. de Alcalá de Henares 40 U. de Girona
9 U. Politècnica de Catalunya 25 U. de Vigo 41 U. de León
10 U. Autònoma de Barcelona 26 U. Pompeu Fabra 42 U. Pública de Navarra
11 U. Autónoma de Madrid 27 U. de La Laguna 43 U. Pablo de Olavide
12 UNED 28 U. de Cádiz 44 U. de Lleida
13 U. de Zaragoza 29 U. de Cantabria 45 U. de Huelva
14 U. de Salamanca 30 U. de Las Palmas de Gran Canaria 46 U. Politécnica de Cartagena
15 U. de Santiago de Compostela 31 U. de les Illes Balears 47 U. de Burgos
16 U. de Málaga 32 U. de Extremadura 48 U. de La Rioja

Fuente: Fundación BBVA y IVIE, http://www.u-ranking.es/analisis.php

 

Las exportaciones españolas

Desde inicios de la actual crisis económica en 2008, la economía española ha experimentado una significativa expansión de sus exportaciones al tiempo que ha reducido con mayor intensidad las importaciones. El resultado ha sido una disminución del tradicional déficit comercial español.

Entre enero y julio de 2013, el crecimiento de las ventas exteriores fue de un 8%. Esta expansión se debe, en primer lugar, a un aumento del número de empresas que exportan. En total son un 9,5% más; y, un 6,7% lo hacen de manera regular. Esta mayor presencia de las empresas españolas en el exterior se debe en mayor medida al crecimiento de la economía internacional que al declive de la nacional. Durante los años 2009-2011, de menor crecimiento internacional, se contrajo el número de empresas internacionalizadas.

En segundo lugar, la contracción salarial y de costes ha mejorado la competitividad precio de los productos españoles en los mercados internacionales. También ha contribuido a ello la mejora de la productividad, especialmente la productividad aparente del trabajo.

En tercer lugar, han crecido de un modo significativo los mercados emergentes. El crecimiento económico de estos países, ha sido aprovechado por una parte de las empresas españolas, favoreciendo así una ligera reorientación geográfica de las exportaciones españolas.

Gracias a todo ello, si el año pasado el déficit comercial fue del 3% del PIB, este año podría llegar al 1%. Un dato muy lejano del 10% de déficit de los años de expansión.

Prácticas empresariales e inserción en el mercado de trabajo francés

PRACTICAS EMPRESARIALES E INSERCIÓN EN EL MERCADO DE TRABAJO

Según una encuesta llevada a cabo por el CEREQ, algunas de las prácticas que los estudiantes de la enseñanza superior francesa llevan a cabo tienen un alto contenido formativo, además de ser gratificantes. Son prácticas que, en general, aumentan la probabilidad de encontrar un empleo en la misma empresa en la que se han llevado a cabo.

En algunos casos, las prácticas llegan a considerarse una experiencia profesional, teniendo una incidencia positiva sobre la evolución profesional y salarial. En ocasiones, son un determinante importante de la inserción profesional de los estudiantes.

Pero éstas no son el único tipo de prácticas que pueden extraerse a partir de la experiencias de los estudiantes francés que ha sintetizado el Estudio del Centro de estudios e investigación sobre las cualificaciones (CEREQ).

Cuatro son los tipos de prácticas a las que están confrontados los estudiantes franceses. Las más gratificantes, se caracterizan por una aplicación de los conocimientos y habilidades adquiridas durante la formación, así como por una estrecha relación con el tutor de la empresa. Esta relación suele prolongarse más allá del periodo de prácticas. La retribución también suele ser más elevada (igual o superior a 250€ por mes). Se trata en muchos casos de prácticas obligatorias dentro de los planes de estudios. Suelen representar el 42% de las prácticas llevadas a cabo.

El segundo tipo de prácticas representan el 10% del total. Los contactos con el tutor son menos frecuentes que en el caso anterior, sin llegar a una situación de total aislamiento. Si las anteriores están presentes en las Escuelas de Negocios, las Ingenierías y los Masters en general, este segundo tipo de prácticas es propio de los estudios de Administración de empresa y de Economía.

El tercer tipo los constituyen las prácticas con una duración inferior a los tres meses. Las llevan a cabo los estudiantes de los primeros años universitarios. Representa el 35 % del total y son poco gratificantes. El 13% restante se caracteriza por la escasa o nula relación con la titulación estudiada.