El modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter

El modelo de las cinco fuerzas es un útil de análisis externo. Su objetivo es proveer una descripción de la estructura de la industria con la finalidad de permitir determinar el potencial de beneficios de dicha industria. En 1980, Porter estableció este modelo que contempla las cinco fuerzas determinantes de la atractividad de un sector. Estas fuerzas intervienen como condicionantes de la capacidad de una empresa para desarrollar determinadas ventajas competitivas.

Las cinco fuerzas son:

  1. La intensidad de la competencia
  2. El poder de negociación de clientes y distribuidores
  3. El poder de negociación de los proveedores
  4. La amenaza de entrantes potenciales
  5. La amenaza de los productos o de los servicios de sustitución

Gráficamente, suelen representarse como sigue

Ilustración 1 Cinco fuerzas de Porter

La intensidad de la competencia

La intensidad de la competencia es la primera de las fuerzas que determina la ventaja competitiva que puede desarrollarse en una industria y/o una empresa en el seno de la misma. El grado de agresividad de las estrategias que desarrollen las diferentes empresas que participan en el mercado influye de manera significativa en los resultados que obtienen las empresas.

Esta fuerza recoge en parte la influencia de las otras cuatro y, por esta razón, se dice que interviene de manera importante en la determinación de la rentabilidad de una actividad.

La rivalidad entre las empresas que intervienen en un mercado viene determinado por

  1. Economías de escala y de alcance.
  2. Las externalidades de red
  3. La diferenciación del producto.
  4. Las inversiones de capital.
  5. La desventaja en costos independientemente de la escala.
  6. El acceso a los canales de distribución.
  7. El control de determinados recursos por parte de los competidores
  8. La política gubernamental.
  9. La fase del ciclo de vida del producto

Los proveedores

Los proveedores influyen en la medida en que puede reducir los márgenes de beneficios de las empresas que intervienen en un sector de actividad. Si estos imponen precios elevados y, la capacidad para trasladar los incrementos a los precios finales es reducida, el margen de beneficios de las empresas del sector se resentirá. El número y el tamaño de los proveedores influyen en su capacidad para mermar el margen de beneficio de las empresas del sector. También, las características e importancia de los suministros influyen en el poder de los proveedores y, en consecuencia, en la rentabilidad de la actividad. Además, los costes de cambio de un suministrador por otro pueden ser elevados hasta el extremo de actuar como una especie de barreras de salida en la relación con el proveedor

La importancia relativa que los pedidos de la empresa respecto al proveedor puede ser determinante a la hora de establecer las relaciones de fuerza entre ambas empresas. Si los pedidos son insignificantes, generalmente la empresa estará sometida al poder del suministrador, salvo que los costes de cambio sean insignificantes. Pero si los componentes que oferta el suministrador son relevantes para el desarrollo y fabricación de los productos de la empresa, también ésta estará bajo el poder de aquél. Asimismo, si el proveedor prevé un crecimiento vía integración hacia adelante, puede suponer una amenaza para la empresa o las empresas de la actividad.

El poder de los clientes

También los clientes de una empresa o de un sector de actividad pueden ostentar el poder suficiente hasta llegar a influir en la rentabilidad de la empresa o de la actividad. Si el número de clientes es reducido y el de oferentes del producto relativamente elevado en relación a aquellos, los primeros tendrán un poder de mercado con el cual conseguir precios más atractivos. Este poder también se incrementará en la medida que el producto sea homogéneo, a mayor grado de estandarización del producto mayor será el poder de mercado de los clientes y, menor la rentabilidad de la actividad.

Los productos de sustitución

Una fuerza adicional que influye en la capacidad de desarrollar una ventaja competitiva por parte de una empresa es la presencia de productos de sustitución. Se trata de ofertas realizadas por empresas pertenecientes a otras actividades pero que son susceptibles, en mayor o menor grado, de satisfacer las mismas necesidades que el producto o productos de la actividad o de la firma en cuestión. El desarrollo tecnológico o la madurez de un mercado pueden favorecer el surgimiento de productos sustitutivos.

Los productos sustitutivos pueden surgir cuando las funciones propias a los productos de la actividad son igualmente satisfechas por otras categorías de productos con una relación calidad-precio desventajosa para las empresas instaladas en la actividad, pero ventajosa para el cliente.

Los potenciales entrantes

La quinta fuerza son los potenciales entrantes en una actividad. Se trata de una organización que no participa en la actividad, pero que puede llegar a entrar en ella a partir de costes relativamente reducidos e, incluso, en algunos casos, nulos. Son a veces empresas que están en otro sector de actividad y bien porque que llevan a cabo una estrategia de diversificación o bien por la existencia de la economías de alcance o de aprendizaje entradan en nuevas actividades.

En ocasiones, el desarrollo tecnológico lleva a unas empresas a entrar en determinadas actividades, en principio, ajenas a su origen económico. Este sería el caso de Movistar, empresa proveedora de servicios de telecomunicaciones, que ha adquirido licencias de difusión televisiva. Cuanto menores sean las distintas barreras de entrada que existan en una actividad, mayor será la probabilidad de que surjan nuevos entrantes, y menor será la rentabilidad de la actividad. La tasa de crecimiento de la demanda de un mercado en relación con la oferta también volverá más o menos atractiva la actividad a los nuevos entrantes.

Los nuevos entrantes serán una amenaza importante si tienen una capacidad de alterar las variables relativas al mix marketing, tales como el producto y su calidad, el precio, los privilegios relativos a la distribución, la comunicación,… La debilidad de las barreras de entrada es importante a la hora de valorar el riesgo de posibles entrantes: el monto de recursos financieros necesarios para entrar a producir, el grado de diferenciación del producto, la inexistencia de economías de escala, las repercusiones de la experiencia, el acceso a determinados recursos o determinados canales de distribución, la volatilidad de los clientes ante la aparición de nuevos ofertes, la fidelidad de la clientela,…

Diversidad de situaciones sectoriales

El alcance de estas cinco fuerzas varía entre las diferentes actividades y están sometidas a la evolución de las mismas. En las actividades donde algunas de estas fuerzas o varias de ellas consiguen ejercer una presión importante, normalmente la rentabilidad de las empresas es modesta. Por esta razón, las empresas instaladas tienen un gran interés en conocer cuál es la situación actual de cada una de ellas, así como los escenarios en los cuales van a moverse en un futuro.

El análisis de la cinco fuerza debería permitir conocer si la actividad estudiada dispone de barreras a la entrada y a la movilidad suficientemente elevadas para evitar las amenazas de los competidores indirectos o de los nuevos entrantes. Entre las barreras de entrada, se encuentran las necesidades financieras, los costes de cambio de proveedor, las economías de escala, la diferenciación del producto, el acceso a los canales de distribución, el acceso a determinadas materias primas, la existencia de patentes,… Las barreras a la movilidad son obstáculos que las empresas levantan para evitar que competidores indirectos tengan oportunidades para modificar sus estrategias y adecuarlas exitosamente a los cambios del entorno o de la estrategia de la empresa.

Dentro de las actividades es posible identificar grupos estratégicos, estos están compuestos por empresas pertenecientes a la misma industria y que ha elegido implantar una estrategia similar (por ejemplo, focalizada en los precios). Es interesante obtener información y caracterizar los grupos estratégicos existentes en la actividad.

Del análisis debe desprenderse cuáles son las amenazas a las que está sometida la industria y la empresa, así como las oportunidades respectivas. Debe, igualmente, valorar los obstáculos de salida, aunque la determinación de la decisión de salir deberá esperar a la realización de un análisis de la dimensión interna de la empresa. Los obstáculos más representativos a la salida son la existencia de activos específicos, los contratos en vigor, la importancia de costes sociales, el impacto negativo sobre la imagen de la empresa,…

Pero antes de tomar la decisión de salir, además del análisis interno, se requiere profundizar adecuadamente en las causas de las presiones de las cinco fuerzas, jerarquizar adecuadamente las amenazas, analizar la combinación de ventajas competitivas necesarias para superarlas, definir tipos de respuestas,… Conclusiones que, insistimos, deben complementarse con un análisis interno.

La utilización del modelo de las cinco fuerzas exige disponer de información, cuanto mayor sea ésta, mayor será la riqueza del análisis. Una vez el análisis realizado, la empresa podrá determinar su mejor estrategia para alcanzar una ventaja competitiva en el seno de la industria y así intentar obtener una rentabilidad por encima del promedio.

Ilustración 2

Para evaluar las cinco fuerzas y comparar diferentes actividad, es posible representarlas por medio de pentágono. Para cada fuerza, se determina un valor, por ejemplo, de cero a cinco, donde cero se corresponde con el nivel más bajo (de intensidad de la competencia, de poder de los clientes, de poder de los suministradores, de riesgo de nuevos entrante o de que aparezcan productos sustitutivos) y cinco se corresponde con el nivel más elevados (de estos mismos ítems). Para la comparación podemos servirnos del área del pentagrama, cuando mayor sea ésta mayor será la intensidad de la competencia y mayores las presiones para reducir la rentabilidad promedio de la actividad; en consecuencia, menor será su atractividad. En cambio, a menor área mayor atractividad.

 

 

Hasta luego y mucha suerte

E.Furió