Los problemas característicos de una estrategia organizacional

Una de las consecuencias del desarrollo de Internet y, en general de las tecnologías de la información y de la comunicación, ha sido la puesta a disposición un amplio abanico de información y de conocimiento para un elevado número de personas. Se trata, en muchas ocasiones, de un conocimiento de remarcable calidad a costes nulos o muy bajos. Tal vez por esta razón, se ha convenido en decir que estamos en la sociedad del conocimiento.

Entre los conocimientos presentes de manera extensa y a bajo coste se encuentra también el relativo al diagnóstico y la definición de las estrategias empresariales y organizacionales. Se modo que, en buena medida, muchos de los “secretos” de la gestión estratégica están ampliamente disponible en la Red. Pero, sin embargo, esta disponibilidad no ha impedido que numerosas empresas y organizaciones tengan dificultades para definir e implementar estrategias eficaces que garanticen sino un gran éxito en los mercados, al menos una supervivencia.

Es cierto que conocemos empresas que nos han sorprendido por su éxito; empresas que surgieron de la nada, que tuvieron que hacer frente a grandes líderes y que, en algunos casos, llegaron a superarlos. Pero estas son historias muy específicas y poco numerosas, que se limitan a algunos casos y que se reducen a algunos sectores de actividad.

Pero deberíamos preguntarnos por qué, en esta sociedad del conocimiento, el éxito no es mayor si las claves del éxito son conocidas y, en buena medida, están al alcance de muchos.

De un modo general, podemos decir que alcanzar el éxito es difícil. Como también lo es desarrollar de manera eficaz una estrategia aunque de modo genérico se conozcan los ingredientes. Levadura, harina, agua y calor hacen un pan, pero no todos los panes que podemos comprar o cocer son iguales.

En una relación de por qué un mayor número de empresas y organizaciones no llegan a establecer estrategias eficaces se incluirían los siguientes elementos:

  1. Los problemas que deben resolverse no siempre se presentan de un modo claro y evidente. Como suele decirse, los problemas no están estructurados y listos para ser identificados. Los problemas deben identificarse a partir de los datos y el analista debe darles la forma, estructurarlos. Pero la interpretación de la realidad con el fin de identificar los problemas que hay que solucionar está sometida a riesgos y peligros: los sesgos cognitivos es uno de estos peligros. Los problemas tácticos son evidentes y se presentan de forma nítida, surgen de la nada, llaman de inmediato nuestra atención y su solución también es claramente conocida. En cambio, los problemas estratégicos pasa en muchos casos inapercibidos.
  2. La resolución de problemas lleva en bastantes casos a decisiones difícilmente reversibles. En estos casos, los errores pueden comportar costes muy elevados. Estas situaciones suelen impulsar a muchos decisores a preferir no tomar decisión alguna.
  3. La irreversibilidad de muchas decisiones hace que la estrategia de la organización se vuelva dependiente del camino elegido. Con ello, la falta de acierto en la toma de decisión en un momento determinado conduce inexorablemente al fracaso. También implica que las opciones estratégicas con costes manejables se reducen.
  4. Esta historicidad de la empresa puede provocar que tenga que dedicar todas sus energías a resolver los problemas que ella misma genera. Y, entre tanto, en el mejor de los casos, descuida la evolución del mercado, de los clientes y los competidores,… En una palabra, no toma las decisiones que debería tomar para tener éxito porque está simplemente ocupada en otros quehaceres.
  5. Existen problemas de naturaleza transversal que afectan a distintas dimensiones de la realidad de una empresa. Esta multitud de focos hace que pueda ser difícil un buen diagnóstico y definir correctamente una buena solución.
  6. Muchas soluciones estratégicas requieren acciones a medio y largo plazo. La constancia y persistencia en la acción choca con múltiples dificultades en el seno de las organizaciones que hacen que están se muevan predominantemente a corto plazo.
  7. Una resolución eficaz de problemas es aquella que es definitiva de modo que los problemas no vuelven a surgir. Esto requiere ciertas dosis de capacidad anticipatoria del futuro. Pero el futuro de las organizaciones están sometidos a altas dosis de incertidumbre. Y, la incertidumbre es el desconocimiento del estado futuro de la naturaleza.

Resolver satisfactoriamente estos siete elementos contribuye a obtener una mayor eficacia en las acciones estrategias. Es parte de la receta del éxito, pero lamentablemente no es el secreto del éxito.

E.F.

___

© Imagen: “Rascacielos alto”, Fotalia.com (obtenido vía Microsoft)

La estrategia de Peugeot – Citroën

Desde 2011, el Grupo PSA Peugeot – Citroën atraviesa una situación de pérdidas. En 2012, las ventas del grupo a nivel mundial se contrajeron. Una caída motivada por los mercados de Europa del Oeste, especialmente Francia, Italia y España. La expansión de las ventas en China y América Latina no pudo compensar la contracción de los primeros. La situación de crisis económica y de atonía del consumo justifica una parte de la caída de las ventas. Pero no todo. Por ello, se esperaba con mucho interés el plan estratégico del nuevo directivo del grupo, Carlos Tavares, director de operaciones de la rama del automóvil de PSA desde el primero de abril de 2014.

Un nuevo plan que, además, debería de beneficiarse de la posible recuperación del mercado europeo. La Asociación de Constructores de Automóviles Europeos ha publicado nuevos datos en abril de 2014. Los datos muestran una recuperación del mercado europeo. El Reino Unido y España han crecido con tasas de dos dígitos (13,7% y 10,0%, respectivamente). En Francia, el crecimiento fue del 8,5%; del 5,4% en Alemania; y, 5,0% en Italia. En términos de ventas, Peugeot ha crecido un 12,9% y Citroën un 8,5%. El grupo Volkswagen ha aumentado sus ventas en un 8,6%, Ford un 14,6% y Nissan un 15,2%. La marca con un mayor crecimiento de ventas es Dacia del Grupo Renault que incrementó sus ventas en un 53,3% (y el grupo en su conjunto, un 30,4%) (Les Echos, 17/04/2014).

PSA y la reducción del número de modelos como estrategia

El aspecto más significativo de la nueva estrategia para PSA es la reducción del número de productos, desde los 45 modelos actuales a 26. Pero al mismo tiempo se plantea propulsar al nivel de marca DS. De hecho, DS funciona como marca independiente en el mercado Chino, dónde se presenta sin acompañamiento del logo de Citroën. En unas declaraciones recogidas por el periódico económicos “Les Echos”, Carlos Tavares consideraba que, en las empresas competidoras de PSA, son las marcas de más alta gama las que contribuyen a alimentar los resultados empresariales. En su opinión, es necesario aumentar la gama de los productos, y éste es el propósito al desarrollar DS como una marca autónoma. Sin embargo, el propio directivo reconoce la necesidad de ajustar los precios.

Sin embargo, que la marca con mayor expansión en el mercado europeo sea Dacia del Grupo Renault conduce a conclusiones muy diferentes. En un contexto de crisis económica, de paro masivo y con severas restricciones en el crédito, parece que la sensibilidad al precio de los consumidores se ha elevado.

Nuevo posicionamiento de las marcas

Dentro de la nueva estrategia, en relación con la marca Peugeot, el nuevo directivo quiere posicionarla como una combinación de rigor y fiabilidad germánica y emoción latina. Por su parte, los vehículos de Citroën se asimilarán al confort y sus modelos incorporarán todas las innovaciones prácticas que garanticen una conducción agradable. Dentro del grupo, Citroën quiere ser la marca que incorporé los posibles nuevos conceptos de vehículos, como en su momento fue el caso de los monovolúmenes y los SUV o todoterreno ligeros.

PSA: automóviles más globales

Para Carlos Tavares, la reducción en el número de modelos tiene que llevarse a cabo con una definición de productos más globales, menos regionales, menos específicos de los mercados regionales. Una decisión que coincide con la retirada de Chevrolet del mercado europeo. General Motors ha justificado su decisión de retirar la Chevrolet del mercado europeo en la mala situación económica del viejo continente. Pero, la contracción general de ventas del sector del automóvil se produce al mismo tiempo que se evidencia la incapacidad de Chevrolet a conseguir una cuota de mercado mínima que justificase su presencia europea. La adquisición de Daewoo y la relogotipación de los modelos de ésta no sirvieron para propiciar un crecimiento en el mercado. También intervino la canibalización entre modelos Chrevrolet y Opel (por ejemplo Aveo / Corsa, Trax / Mokka y Malibu / Insignia). Asimismo, la incompleta adaptación de los modelos de Chevrolet al mercado europeo es un factor que no se puede despreciar a la hora de querer entender su retirada.

Es cierto que contar con un elevado número de modelos debería permitir una mejor adaptación al mercado y a los distintos segmentos que lo componen, a riesgo de una autocanibilización. Es difícil establecer una buena segmentación, pero esto puede ser un componente importante del éxito. Nadie niega que esto, en el caso de un grupo concreto, pueda pasar por reducir el número de modelos. Pero, dado los últimos datos, parece difícil no tomar seriamente en cuenta desarrollar modelos low-cost. No incorporarlos en la cartera de productos puede ser un error.

E.F.

______

Fuentes:

  • Les Echos, Le marché automobile européen accélère sa progression en mars, 17/04/2014
  • Imagen (c) Microsoft