A partir de la publicación, en 1986 del libro de Masaaki Imai, Kaizen, The Key to Japan´s Competitive Success, el término “Kaizen” recibió la atención de expertos y académicos de gestión. Se trata de un vocablo japonés que se puede entenderse como “mejora continua” (Manos 2007). Imai (1986) lo define como “mejoramiento continuo en la vida social, familiar, personal y del trabajo”. KAI equivale a “cambio” y ZEN a “bueno”, de modo que “Kaizen” puede entederse como cambio a mejor, mejora continua o principio de mejora continua.
Desde una perspectiva de los negocios, Imai (1986) lo define como “el proceso de mejoras graduales e incrementales con el propósito de buscar la perfección en las actividades del negocio”. Brunet y New (2003) definen al Kaizen como un mecanismo que permite identificar y garantizar la incorporación de mejoras en aras a alcanzar las metas organizacionales.
En definitiva, el Kaizen busca incrementar mejoras e innovaciones que impacten en todas las actividades que realizamos cotidianamente. La mejora permanente de nuestros procesos operativos conduce a una dinámica de mejora e innovación tanto en el plano
personal como en el caso de una organización.
Basados en la obra de Masaaki Imai (1986; 1997), Suárez-Barraza y Miguel-Dávila (2012) confeccionan la siguiente relación de los seis principios rectores del Kaizen:
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Procesos versus resultados
El enfoque de procesos es prioritario en el Kaizen. Si se garantiza un correcto desarrollo del proceso, el resultado del mismo será el esperado.
- Hablar con datos
El Kaizen es visto como un proceso de resolución de problemas. Para ello es necesario utilizar los datos, un análisis firme y continuo lejos de sentimientos e impresiones.
- El próximo paso es el cliente
El Kaizen señala la idea que todo el trabajo de la organización se encuentra en una serie de procesos interrelacionados. Cada proceso tiene un proveedor, un input, un output y un cliente. Por lo tanto, todos los empleados en la organización se convierten en una relación cliente y proveedor interno.
- Gestión del Gemba
“El agregar valor a los procesos ocurre en el gemba” indica Imai (1997). La gestión del gemba (palabra japonesa que significa lugar de trabajo) es la forma que tienen los gerentes para estar en contacto con la realidad operativa de los procesos de trabajo.
- Poniendo primero la calidad
Otro de los principios rectores del Kaizen es mejorar el performance de la organización a través de tres dimensiones: calidad, coste y entrega (QCD). La calidad es el elemento más importante que toda organización que se dedica al Kaizen debe enfocarse, debido que para el cliente, este es un requisito fundamental para decidir por la compra de un producto o un servicio. Si se mejora cada una de las otras dimensiones, entonces, la competitividad organizacional se optimizará.
- 6 Las 5 S y la gestión visual
Ambos principios representan la piedra angular del Kaizen. A través de la organización, el orden y la limpieza los empleados comienzan a generar disciplina y hábito por mejorar. De igual forma, una vez que todo se encuentra en un lugar de trabajo organizado, ordenado y limpio es más fácil detectar los problemas que ocurren en los procesos de trabajo y, de esta manera, se podrán tomar acciones en tiempo real.
Referencias
Brunet, A. P. &New, S. 2003. “Kaizen in Japan: an empirical study”. International Journal of Operations & Production Management, 23 (12):1426-1446
Imai, M. 1997. Gemba Kaizen. New York: McGraw-Hill
Imai, M. 1986. Kaizen-The key to Japan’s Competitive Success. New York: Random House.
Lillrank, P. &Kano, N. 1989. Continuous Improvement-Quality Control Circles in Japanese Industry. Ann Arbor MI: University of Michigan.
Manos, A. 2007. The benefits of Kaizen and Kaizen events. Quality Progress, 40 (2):47.
Newitt, D. J. 1996. “Beyond BPR & TQM Managing through processes: Is kaizen enough?” Industrial Engineering, London, U.K.: Institution of Electric Engineers
Suárez-Barraza, M.F. & Miguel-Dávila, J.A. 2012. El kaizen en una organización deportiva: un esquema de mejora continua. Administración y Desarrollo. Vol. 40 (5) 61-76