Conflits et coopération

Dans la vie économique ou sociale, les situations conflictuelles sont rarement des conflits purs, des jeux à sommes nulle. Très généralement, les acteurs sont pris dans des relations de solidarité antagonique dont ils doivent apprécier la dynamique sous peine de provoquer des effets pervers dommageables ou de se voir dépossédés de la valeur qu’ils ont créées [1].

Pour une partie des Sciences économiques, l’échange ne peut être un conflit pur parce que les destructions qui en résultent diminuent la disponibilité des choses, mais qu’il ne peut pas être non plus une coopération pure, dans la mesure où les acteurs étant individués, ils ne peuvent abdiquer tout à fait leurs intérêts individuels [2].

Les situations conflictuelles ne doivent pas être assimilées au combat ou à l’affrontement, même si elles peuvent leur faire place. Elles sont les lieux où se composent des forces divergentes et convergentes [3] ; un espace où des auteurs autonomes expriment des intérêts discordants tout en reconnaissant leurs communauté de destin ou de projet [4].

Une partie de la théorie de l’organisation vise à apprécier la place que chaque acteur accorde aux situations dans lesquelles des acteurs coopèrent et rivalisent tout à la fois, animés qu’ils sont d’intérêts tout à la fois communes et contraires [4]. Combiner l’idée de coopérer et celle-ci de rivaliser est une condition nécessaire, mais pas suffisante pour analyser cette problématique. Elle exige que chacun des protagonistes soit reconnue dans son ambivalence fondamentale qui fait toujours et tout à la fois un adversaire et un partenaire.

Ne pas voir que nos adversaires sont toujours en même temps nos partenaires constitue une simplification ; il est question d’interactions humaines à causalité circulaire. Les acteurs qui appartiennent à un système sont à la fois en situation de concurrence pour des ressources limitées et solidaires dans la nécessité de préserver le système [5].

 

Referencias

  1. Schelling, T.C., 1960, The Strategy of Conflict, Harvard University Press, Cambridge
  2. Perroux, Fr., 1973, Pouvoir et économie, Bordas, Paris
  3. Poirier, L. 1987, Stratégie théorique, Economica, Paris
  4. Koening, G., 2010, « Préface. Stratégies de coopétition, un pléonasme salutaire », in : S. Yami et F. Le Roy (dirs.), Stratégies de coopétition. Rivaliser et coopérer simuntanément, de Boeck, Bruxelles.
  5. Joffre P. et Koenig G. (1992), Gestion stratégique, Litec, Paris

    Imagen © Microsoft

Kaizen: el principio de la mejora continua

 

A partir de la publicación, en 1986 del libro de Masaaki Imai, Kaizen, The Key to Japan´s Competitive Success, el término “Kaizen” recibió la atención de expertos y académicos de gestión. Se trata de un vocablo japonés que se puede entenderse como “mejora continua” (Manos 2007). Imai (1986) lo define como “mejoramiento continuo en la vida social, familiar, personal y del trabajo”. KAI equivale a “cambio” y ZEN a “bueno”, de modo que “Kaizen” puede entederse como cambio a mejor, mejora continua o principio de mejora continua.

Desde una perspectiva de los negocios, Imai (1986) lo define como “el proceso de mejoras graduales e incrementales con el propósito de buscar la perfección en las actividades del negocio”. Brunet y New (2003) definen al Kaizen como un mecanismo que permite identificar y garantizar la incorporación de mejoras en aras a alcanzar las metas organizacionales.

En definitiva, el Kaizen busca incrementar mejoras e innovaciones que impacten en todas las actividades que realizamos cotidianamente. La mejora permanente de nuestros procesos operativos conduce a una dinámica de mejora e innovación tanto en el plano
personal como en el caso de una organización.

Basados en la obra de Masaaki Imai (1986; 1997), Suárez-Barraza y Miguel-Dávila (2012) confeccionan la siguiente relación de los seis principios rectores del Kaizen:

  1. Procesos versus resultados

    El enfoque de procesos es prioritario en el Kaizen. Si se garantiza un correcto desarrollo del proceso, el resultado del mismo será el esperado.

    1. Hablar con datos

    El Kaizen es visto como un proceso de resolución de problemas. Para ello es necesario utilizar los datos, un análisis firme y continuo lejos de sentimientos e impresiones.

    1. El próximo paso es el cliente

    El Kaizen señala la idea que todo el trabajo de la organización se encuentra en una serie de procesos interrelacionados. Cada proceso tiene un proveedor, un input, un output y un cliente. Por lo tanto, todos los empleados en la organización se convierten en una relación cliente y proveedor interno.

    1. Gestión del Gemba

    “El agregar valor a los procesos ocurre en el gemba” indica Imai (1997). La gestión del gemba (palabra japonesa que significa lugar de trabajo) es la forma que tienen los gerentes para estar en contacto con la realidad operativa de los procesos de trabajo.

    1. Poniendo primero la calidad

    Otro de los principios rectores del Kaizen es mejorar el performance de la organización a través de tres dimensiones: calidad, coste y entrega (QCD). La calidad es el elemento más importante que toda organización que se dedica al Kaizen debe enfocarse, debido que para el cliente, este es un requisito fundamental para decidir por la compra de un producto o un servicio. Si se mejora cada una de las otras dimensiones, entonces, la competitividad organizacional se optimizará.

    1. 6 Las 5 S y la gestión visual

    Ambos principios representan la piedra angular del Kaizen. A través de la organización, el orden y la limpieza los empleados comienzan a generar disciplina y hábito por mejorar. De igual forma, una vez que todo se encuentra en un lugar de trabajo organizado, ordenado y limpio es más fácil detectar los problemas que ocurren en los procesos de trabajo y, de esta manera, se podrán tomar acciones en tiempo real.

     

     

Referencias

Brunet, A. P. &New, S. 2003. “Kaizen in Japan: an empirical study”. International Journal of Operations & Production Management, 23 (12):1426-1446

Imai, M. 1997. Gemba Kaizen. New York: McGraw-Hill

Imai, M. 1986. Kaizen-The key to Japan’s Competitive Success. New York: Random House.

Lillrank, P. &Kano, N. 1989. Continuous Improvement-Quality Control Circles in Japanese Industry. Ann Arbor MI: University of Michigan.

Manos, A. 2007. The benefits of Kaizen and Kaizen events. Quality Progress, 40 (2):47.

Newitt, D. J. 1996. “Beyond BPR & TQM Managing through processes: Is kaizen enough?” Industrial Engineering, London, U.K.: Institution of Electric Engineers

Suárez-Barraza, M.F. & Miguel-Dávila, J.A. 2012. El kaizen en una organización deportiva: un esquema de mejora continua. Administración y Desarrollo. Vol. 40 (5) 61-76

Análisis DAFO

El análisis de las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades, DAFO, es sumamente popular y su uso se ha extendido más allá del estudio de la estrategia empresarial e, incluso, se ha utilizado a nivel personal y en el coaching.

El análisis DAFO incorpora dos dimensiones: por una parte, un diagnóstico externo; y, por otra, uno interno de la empresa u organización. Se trata de abordar las dos dimensiones y, espacialmente, las interrelaciones entre ambas. La estrategia debe considerar las circunstancias externas e internas de la organización y, de un modo muy especial, la capacidad de la organización para responder o explotar para sí las condiciones externas.

El análisis DAFO distingue cuatro ámbito, dos para cada una de estas dimensiones: internamente, estarían las fortalezas y las debilidades; y, externamente, las oportunidades y las amenazas. Las dos primeras de cada grupo, a priori, son positivas para la organización, mientras que las dos últimas son desfavorables.

Dimensión

Naturaleza

Interno Externo
Favorable Fortalezas Oportunidades
Desfavorable Debilidades Amenazas

Amenazas y oportunidades del entorno

  1. Factores externos
    1. Las amenazas son factores externos que pueden comprometer el logro de los objetivos de la empresa e, incluso la existencia de la propia empresa. La apertura de una línea de transporte ferroviario de alta velocidad entre Lyon y Barcelona es una amenaza para las compañías aéreas. Y, para todos los medios de transporte lo es un aumento del precio del petróleo. Una crisis financiera que se acompañe de restricciones de crédito es una amenaza, incluso para las empresas que gozan de buena salud económica y financiera. Con la acción estratégica, las organizaciones deben evitar o limitar las consecuencias de estas amenazas. Existen organizaciones que son capaces de sacar partido de las amenazas, de aprovecharse de ellas.

      Zara, la empresa multinacional española, en sus inicios no tenía capacidad suficiente para poder llevar a cabo grandes adquisiciones en las compras de telas. Por ello, tenía que conformarse con los retales sobrantes tras que las grandes empresas del sector llevasen a cabo sus adquisiciones. Esto era una restricción para todas las empresas pequeñas del sector. De hecho, las pequeñas empresas, consideraban esta circunstancia una amenaza. En cambio, Zara convirtió esta amenaza en una oportunidad al dedicarse a fabricar prendas de vestir diferenciadas en series cortas. Su éxito fue tal que se impuso en el mercado la tendencia a diferenciar los productos no sólo respecto de los productos de la competencia sino también de los suyos propios relativos a colecciones anteriores (Alonso Pérez & Furió Blasco, 2012).

    2. Las oportunidades también son elementos externos a las organizaciones. Se trata de condiciones que pueden conducir a mejoras en sus logros siempre que sean capaces de aprovecharlos. Una alta natalidad es una oportunidad para los fabricantes de pañales, de comida infantil, de bicicletas, para las escuelas, los pediatras,…

    Amenazas y oportunidades se determinan a partir de elementos que conforman el entorno en el que se mueve la organización. El alcance del entorno puede ser muy variado, como también lo son las variables que lo definen (económicas, políticas, jurídicas, sociales, culturales, demográficas, medioambientales,…). Cada empresa u organización, en función del sector de actividad, de su dimensión,… está en condiciones de determinar cuáles son los elementos del entorno que le resultan más significativos; esto es, dónde se definen en primera instancia las amenazas y las oportunidades.

Las fortalezas y las debilidades de la organización

  1. Factores internos
    1. Las fortalezas son ventajas para las organizaciones. Se trata de características internas de las propias empresas u organizaciones. Están bajo el dominio directo de éstas. Son, en muchas ocasiones, características distintivas de las organizaciones que las diferencian de las restantes, le permiten generar un mayor valor añadido y suelen contribuir positivamente a los logros y rentabilidad. Una organización orientada al cliente puede constituir una competencia o una capacidad distintiva de la empresa.
    2. Las debilidades se originan también en el ámbito interno de la empresa pero la penalizan al dificultar el logro de sus objetivos, al restarle competitividad o al penalizar su cuenta de resultados. Una inadecuada red de distribución, un elevado endeudamiento son restricciones importantes que dificultan alcanzar las metas definidas.

    Fortalezas y debilidades emanan del ámbito interno. Este suele representarse por una serie de dimensiones: comercial (productos, distribución, comunicación y publicidad,…), dimensión financiera (endeudamiento, tesorería,…), dimensión tecnológica (potencial innovador, costes de producción, patentes,…), dimensión organizacional (calidad de la gestión, recursos humanos, sistema de control, flexibilidad organizativa,…), dimensión social (responsabilidad social corporativa,…),…

Tras el éxito del análisis DAFO se encuentra sin lugar a dudas, su naturaleza genérica; es decir, susceptible de aplicación inmediata a múltiples ámbitos. Además, también el hecho de que obligue a analizar y sintetizar los ámbitos externos e internos de la organización, explica su éxito. De hecho, se suele presentar como una síntesis esquemática de dichos análisis.

Existe la convicción de que la síntesis del análisis externo permite determinar cuáles son los factores claves para el éxito en una actividad, mientras que la síntesis del análisis interno posibilitaría apreciar el dominio que tiene la organización de dichos factores clave. Sin embargo, la identificación de los factores clave de una industria no se desprende de las oportunidades y amenazas existentes en un momento dado en determinada actividad. Por el contrario, los factores claves para el éxito son los factores estratégicos que es necesario ostentar para garantizar un buen desempeño (Desreumaux, Lecoq, & Warnier, 2009, págs. 73-74).

Ventajas e inconvenientes del análisis DAFO

El análisis DAFO cuenta con un amplio número de ventajas:

  1. Obliga a las instituciones y empresas a efectuar un profundo análisis externo y también a cuestionarse sobre la adecuación de la organización interna para hacer frente a los restos correspondientes.
  2. Limita o reduce el sesgo a focalizar la atención en los aspectos positivos y obviar los negativos. Obliga, en este sentido, a considerar las disfuncionalidades.
  3. Evidencia la complejidad de las relaciones entre el entorno y las características internas. Las estrategias deben apoyarse en las fortalezas de la organización o buscar compensar las debilidades previamente identificadas. Al mismo tiempo, se tenderá a limitar el impacto de las amenazas externas y a aprovechar las oportunidades que el entorno ofrece.

El análisis DAFO obliga a una consideración de las interrelaciones entre el entorno de la empresa y sus características internas. Sin embargo, en ocasiones los límites entre las esferas externas e internas no están totalmente claros o son muy difícil de precisar. Este es el caso de las empresas que subcontratan una parte de su producción. Una parte de estas empresas, al subcontratar, no buscan necesariamente reducir los costes, sino aprovecharse del saber-hacer y de los conocimientos de sus proveedores. Este sería el caso de la industria del automóvil, en la que las marcas de fabricantes de vehículos cuentan con un conjunto de proveedores privilegiados de primer nivel con los que trabajan estrechamente para el desarrollo de nuevos modelos o la mejora de los existentes. También es el caso de Mercadona, una empresa del sector de la distribución comercial que ha firmado acuerdo con una serie de proveedores preferentes –los interproveedores- que han pasado a producir su marca de distribuidor. Entre Mercadona y estos interproveedores hay estrechas relaciones y acuerdos de largo plazo, con intercambio de información relevante. En todos estos casos, la línea que separa la dimensión interna de la externa de la empresa es sumamente difícil de establecer, teniendo en cuenta que, en ningún momento, se trata de una cuestión jurídica o de propiedad de los activos, sino más bien de la lógica de funcionamiento de los procesos económicos (Alonso Pérez & Furió Blasco, 2012).

Por otra parte, como hemos mencionado anteriormente, la distinción entre oportunidades y amenazas también depende de la reacción y el comportamiento estratégico de la empresa. Existen amenazas que algunas empresas son capaces de transformar en oportunidades. Antes hemos citado el caso de Inditex y su empresa Zara. También podemos mencionar el caso de Ferrovial cuya primera experiencia internacional de cierta envergadura tuvo lugar en Libia. Allí, la empresa tuvo que hacer frente a muchos problemas de falta de suministros y proveedores locales, lo que le permitido desarrollar enormes capacidades y habilidades que, con el tiempo, han sido una parte importante de su éxito internacional (Alonso Pérez & Furió Blasco, Innovando en el mundo de los negocios. La dimensión económica del español, 2013).

Asimismo, la distinción entre fortalezas y debilidades dependen tanto del tipo de organización como del entorno en que esté trabajando la empresa o la institución. Este conjunto de consideraciones hacen difícil, cuando no imposible, establecer si resulta prioritario el análisis externo o el interno. De hecho, conviene barajar simultáneamente ambos.

Esta consideración lleva asociado el carácter equivoco de las situaciones analizadas. Por ejemplo, la desaparición de varios competidores puede presentarse como una oportunidad para una empresa al permitirle captar los clientes de las empresas competidoras desaparecidas. Sin embargo, esto también puede comportar una mayor presión por parte de las autoridades de la competencia sobre las empresas que han sobrevivido; o, más grave todavía, puede ser el anticipo de un declive sectorial grave y general para todas las empresas, pues hay actividades que simple y llanamente desaparecen porque surgen productos que son capaces de satisfacer las necesidades cubiertas por antiguos productos, o también porque se trata de actividades en declive.

En ocasiones, una empresa posee una ventaja competitiva sostenible simplemente porque ha sabido reconocer y aprovechar una oportunidad que otras han sido incapaces de hacerlo.

Este conjunto de consideraciones conducen a tener en cuenta que el análisis DAFO debe sustentarse en otros análisis. Como síntesis de las situaciones externas e internas a las que se enfrenta la empresa, y de las interrelaciones entre ambas situaciones. En consecuencia, es lógico requerir una caja de herramientas con las que llevar a cabo los análisis (internos y externos). En distintas entradas abordaremos estas herramientas.

 

E. F.

 

Referencias

Alonso Pérez, M., & Furió Blasco, E. (2012). Nuevo siglo, nuevos retos. Diez casos de estrategia empresarial. Oviedo: Septem Ediciones.

Alonso Pérez, M., & Furió Blasco, E. (2012). Saisir les opportunités. L’Espagne, ses entreprises, ses ressources. Sarrebruck: Editions universitaires européennes.

Alonso Pérez, M., & Furió Blasco, E. (2013). Innovando en el mundo de los negocios. La dimensión económica del español. Oviedo: Septem ediciones.

Desreumaux, A., Lecoq, X., & Warnier, V. (2009). Stratégie. Paris: Pearson Education France.

El modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter

El modelo de las cinco fuerzas es un útil de análisis externo. Su objetivo es proveer una descripción de la estructura de la industria con la finalidad de permitir determinar el potencial de beneficios de dicha industria. En 1980, Porter estableció este modelo que contempla las cinco fuerzas determinantes de la atractividad de un sector. Estas fuerzas intervienen como condicionantes de la capacidad de una empresa para desarrollar determinadas ventajas competitivas.

Las cinco fuerzas son:

  1. La intensidad de la competencia
  2. El poder de negociación de clientes y distribuidores
  3. El poder de negociación de los proveedores
  4. La amenaza de entrantes potenciales
  5. La amenaza de los productos o de los servicios de sustitución

Gráficamente, suelen representarse como sigue

Ilustración 1 Cinco fuerzas de Porter

La intensidad de la competencia

La intensidad de la competencia es la primera de las fuerzas que determina la ventaja competitiva que puede desarrollarse en una industria y/o una empresa en el seno de la misma. El grado de agresividad de las estrategias que desarrollen las diferentes empresas que participan en el mercado influye de manera significativa en los resultados que obtienen las empresas.

Esta fuerza recoge en parte la influencia de las otras cuatro y, por esta razón, se dice que interviene de manera importante en la determinación de la rentabilidad de una actividad.

La rivalidad entre las empresas que intervienen en un mercado viene determinado por

  1. Economías de escala y de alcance.
  2. Las externalidades de red
  3. La diferenciación del producto.
  4. Las inversiones de capital.
  5. La desventaja en costos independientemente de la escala.
  6. El acceso a los canales de distribución.
  7. El control de determinados recursos por parte de los competidores
  8. La política gubernamental.
  9. La fase del ciclo de vida del producto

Los proveedores

Los proveedores influyen en la medida en que puede reducir los márgenes de beneficios de las empresas que intervienen en un sector de actividad. Si estos imponen precios elevados y, la capacidad para trasladar los incrementos a los precios finales es reducida, el margen de beneficios de las empresas del sector se resentirá. El número y el tamaño de los proveedores influyen en su capacidad para mermar el margen de beneficio de las empresas del sector. También, las características e importancia de los suministros influyen en el poder de los proveedores y, en consecuencia, en la rentabilidad de la actividad. Además, los costes de cambio de un suministrador por otro pueden ser elevados hasta el extremo de actuar como una especie de barreras de salida en la relación con el proveedor

La importancia relativa que los pedidos de la empresa respecto al proveedor puede ser determinante a la hora de establecer las relaciones de fuerza entre ambas empresas. Si los pedidos son insignificantes, generalmente la empresa estará sometida al poder del suministrador, salvo que los costes de cambio sean insignificantes. Pero si los componentes que oferta el suministrador son relevantes para el desarrollo y fabricación de los productos de la empresa, también ésta estará bajo el poder de aquél. Asimismo, si el proveedor prevé un crecimiento vía integración hacia adelante, puede suponer una amenaza para la empresa o las empresas de la actividad.

El poder de los clientes

También los clientes de una empresa o de un sector de actividad pueden ostentar el poder suficiente hasta llegar a influir en la rentabilidad de la empresa o de la actividad. Si el número de clientes es reducido y el de oferentes del producto relativamente elevado en relación a aquellos, los primeros tendrán un poder de mercado con el cual conseguir precios más atractivos. Este poder también se incrementará en la medida que el producto sea homogéneo, a mayor grado de estandarización del producto mayor será el poder de mercado de los clientes y, menor la rentabilidad de la actividad.

Los productos de sustitución

Una fuerza adicional que influye en la capacidad de desarrollar una ventaja competitiva por parte de una empresa es la presencia de productos de sustitución. Se trata de ofertas realizadas por empresas pertenecientes a otras actividades pero que son susceptibles, en mayor o menor grado, de satisfacer las mismas necesidades que el producto o productos de la actividad o de la firma en cuestión. El desarrollo tecnológico o la madurez de un mercado pueden favorecer el surgimiento de productos sustitutivos.

Los productos sustitutivos pueden surgir cuando las funciones propias a los productos de la actividad son igualmente satisfechas por otras categorías de productos con una relación calidad-precio desventajosa para las empresas instaladas en la actividad, pero ventajosa para el cliente.

Los potenciales entrantes

La quinta fuerza son los potenciales entrantes en una actividad. Se trata de una organización que no participa en la actividad, pero que puede llegar a entrar en ella a partir de costes relativamente reducidos e, incluso, en algunos casos, nulos. Son a veces empresas que están en otro sector de actividad y bien porque que llevan a cabo una estrategia de diversificación o bien por la existencia de la economías de alcance o de aprendizaje entradan en nuevas actividades.

En ocasiones, el desarrollo tecnológico lleva a unas empresas a entrar en determinadas actividades, en principio, ajenas a su origen económico. Este sería el caso de Movistar, empresa proveedora de servicios de telecomunicaciones, que ha adquirido licencias de difusión televisiva. Cuanto menores sean las distintas barreras de entrada que existan en una actividad, mayor será la probabilidad de que surjan nuevos entrantes, y menor será la rentabilidad de la actividad. La tasa de crecimiento de la demanda de un mercado en relación con la oferta también volverá más o menos atractiva la actividad a los nuevos entrantes.

Los nuevos entrantes serán una amenaza importante si tienen una capacidad de alterar las variables relativas al mix marketing, tales como el producto y su calidad, el precio, los privilegios relativos a la distribución, la comunicación,… La debilidad de las barreras de entrada es importante a la hora de valorar el riesgo de posibles entrantes: el monto de recursos financieros necesarios para entrar a producir, el grado de diferenciación del producto, la inexistencia de economías de escala, las repercusiones de la experiencia, el acceso a determinados recursos o determinados canales de distribución, la volatilidad de los clientes ante la aparición de nuevos ofertes, la fidelidad de la clientela,…

Diversidad de situaciones sectoriales

El alcance de estas cinco fuerzas varía entre las diferentes actividades y están sometidas a la evolución de las mismas. En las actividades donde algunas de estas fuerzas o varias de ellas consiguen ejercer una presión importante, normalmente la rentabilidad de las empresas es modesta. Por esta razón, las empresas instaladas tienen un gran interés en conocer cuál es la situación actual de cada una de ellas, así como los escenarios en los cuales van a moverse en un futuro.

El análisis de la cinco fuerza debería permitir conocer si la actividad estudiada dispone de barreras a la entrada y a la movilidad suficientemente elevadas para evitar las amenazas de los competidores indirectos o de los nuevos entrantes. Entre las barreras de entrada, se encuentran las necesidades financieras, los costes de cambio de proveedor, las economías de escala, la diferenciación del producto, el acceso a los canales de distribución, el acceso a determinadas materias primas, la existencia de patentes,… Las barreras a la movilidad son obstáculos que las empresas levantan para evitar que competidores indirectos tengan oportunidades para modificar sus estrategias y adecuarlas exitosamente a los cambios del entorno o de la estrategia de la empresa.

Dentro de las actividades es posible identificar grupos estratégicos, estos están compuestos por empresas pertenecientes a la misma industria y que ha elegido implantar una estrategia similar (por ejemplo, focalizada en los precios). Es interesante obtener información y caracterizar los grupos estratégicos existentes en la actividad.

Del análisis debe desprenderse cuáles son las amenazas a las que está sometida la industria y la empresa, así como las oportunidades respectivas. Debe, igualmente, valorar los obstáculos de salida, aunque la determinación de la decisión de salir deberá esperar a la realización de un análisis de la dimensión interna de la empresa. Los obstáculos más representativos a la salida son la existencia de activos específicos, los contratos en vigor, la importancia de costes sociales, el impacto negativo sobre la imagen de la empresa,…

Pero antes de tomar la decisión de salir, además del análisis interno, se requiere profundizar adecuadamente en las causas de las presiones de las cinco fuerzas, jerarquizar adecuadamente las amenazas, analizar la combinación de ventajas competitivas necesarias para superarlas, definir tipos de respuestas,… Conclusiones que, insistimos, deben complementarse con un análisis interno.

La utilización del modelo de las cinco fuerzas exige disponer de información, cuanto mayor sea ésta, mayor será la riqueza del análisis. Una vez el análisis realizado, la empresa podrá determinar su mejor estrategia para alcanzar una ventaja competitiva en el seno de la industria y así intentar obtener una rentabilidad por encima del promedio.

Ilustración 2

Para evaluar las cinco fuerzas y comparar diferentes actividad, es posible representarlas por medio de pentágono. Para cada fuerza, se determina un valor, por ejemplo, de cero a cinco, donde cero se corresponde con el nivel más bajo (de intensidad de la competencia, de poder de los clientes, de poder de los suministradores, de riesgo de nuevos entrante o de que aparezcan productos sustitutivos) y cinco se corresponde con el nivel más elevados (de estos mismos ítems). Para la comparación podemos servirnos del área del pentagrama, cuando mayor sea ésta mayor será la intensidad de la competencia y mayores las presiones para reducir la rentabilidad promedio de la actividad; en consecuencia, menor será su atractividad. En cambio, a menor área mayor atractividad.

 

 

Hasta luego y mucha suerte

E.Furió

Los problemas característicos de una estrategia organizacional

Una de las consecuencias del desarrollo de Internet y, en general de las tecnologías de la información y de la comunicación, ha sido la puesta a disposición un amplio abanico de información y de conocimiento para un elevado número de personas. Se trata, en muchas ocasiones, de un conocimiento de remarcable calidad a costes nulos o muy bajos. Tal vez por esta razón, se ha convenido en decir que estamos en la sociedad del conocimiento.

Entre los conocimientos presentes de manera extensa y a bajo coste se encuentra también el relativo al diagnóstico y la definición de las estrategias empresariales y organizacionales. Se modo que, en buena medida, muchos de los “secretos” de la gestión estratégica están ampliamente disponible en la Red. Pero, sin embargo, esta disponibilidad no ha impedido que numerosas empresas y organizaciones tengan dificultades para definir e implementar estrategias eficaces que garanticen sino un gran éxito en los mercados, al menos una supervivencia.

Es cierto que conocemos empresas que nos han sorprendido por su éxito; empresas que surgieron de la nada, que tuvieron que hacer frente a grandes líderes y que, en algunos casos, llegaron a superarlos. Pero estas son historias muy específicas y poco numerosas, que se limitan a algunos casos y que se reducen a algunos sectores de actividad.

Pero deberíamos preguntarnos por qué, en esta sociedad del conocimiento, el éxito no es mayor si las claves del éxito son conocidas y, en buena medida, están al alcance de muchos.

De un modo general, podemos decir que alcanzar el éxito es difícil. Como también lo es desarrollar de manera eficaz una estrategia aunque de modo genérico se conozcan los ingredientes. Levadura, harina, agua y calor hacen un pan, pero no todos los panes que podemos comprar o cocer son iguales.

En una relación de por qué un mayor número de empresas y organizaciones no llegan a establecer estrategias eficaces se incluirían los siguientes elementos:

  1. Los problemas que deben resolverse no siempre se presentan de un modo claro y evidente. Como suele decirse, los problemas no están estructurados y listos para ser identificados. Los problemas deben identificarse a partir de los datos y el analista debe darles la forma, estructurarlos. Pero la interpretación de la realidad con el fin de identificar los problemas que hay que solucionar está sometida a riesgos y peligros: los sesgos cognitivos es uno de estos peligros. Los problemas tácticos son evidentes y se presentan de forma nítida, surgen de la nada, llaman de inmediato nuestra atención y su solución también es claramente conocida. En cambio, los problemas estratégicos pasa en muchos casos inapercibidos.
  2. La resolución de problemas lleva en bastantes casos a decisiones difícilmente reversibles. En estos casos, los errores pueden comportar costes muy elevados. Estas situaciones suelen impulsar a muchos decisores a preferir no tomar decisión alguna.
  3. La irreversibilidad de muchas decisiones hace que la estrategia de la organización se vuelva dependiente del camino elegido. Con ello, la falta de acierto en la toma de decisión en un momento determinado conduce inexorablemente al fracaso. También implica que las opciones estratégicas con costes manejables se reducen.
  4. Esta historicidad de la empresa puede provocar que tenga que dedicar todas sus energías a resolver los problemas que ella misma genera. Y, entre tanto, en el mejor de los casos, descuida la evolución del mercado, de los clientes y los competidores,… En una palabra, no toma las decisiones que debería tomar para tener éxito porque está simplemente ocupada en otros quehaceres.
  5. Existen problemas de naturaleza transversal que afectan a distintas dimensiones de la realidad de una empresa. Esta multitud de focos hace que pueda ser difícil un buen diagnóstico y definir correctamente una buena solución.
  6. Muchas soluciones estratégicas requieren acciones a medio y largo plazo. La constancia y persistencia en la acción choca con múltiples dificultades en el seno de las organizaciones que hacen que están se muevan predominantemente a corto plazo.
  7. Una resolución eficaz de problemas es aquella que es definitiva de modo que los problemas no vuelven a surgir. Esto requiere ciertas dosis de capacidad anticipatoria del futuro. Pero el futuro de las organizaciones están sometidos a altas dosis de incertidumbre. Y, la incertidumbre es el desconocimiento del estado futuro de la naturaleza.

Resolver satisfactoriamente estos siete elementos contribuye a obtener una mayor eficacia en las acciones estrategias. Es parte de la receta del éxito, pero lamentablemente no es el secreto del éxito.

E.F.

___

© Imagen: “Rascacielos alto”, Fotalia.com (obtenido vía Microsoft)

La estrategia de Peugeot – Citroën

Desde 2011, el Grupo PSA Peugeot – Citroën atraviesa una situación de pérdidas. En 2012, las ventas del grupo a nivel mundial se contrajeron. Una caída motivada por los mercados de Europa del Oeste, especialmente Francia, Italia y España. La expansión de las ventas en China y América Latina no pudo compensar la contracción de los primeros. La situación de crisis económica y de atonía del consumo justifica una parte de la caída de las ventas. Pero no todo. Por ello, se esperaba con mucho interés el plan estratégico del nuevo directivo del grupo, Carlos Tavares, director de operaciones de la rama del automóvil de PSA desde el primero de abril de 2014.

Un nuevo plan que, además, debería de beneficiarse de la posible recuperación del mercado europeo. La Asociación de Constructores de Automóviles Europeos ha publicado nuevos datos en abril de 2014. Los datos muestran una recuperación del mercado europeo. El Reino Unido y España han crecido con tasas de dos dígitos (13,7% y 10,0%, respectivamente). En Francia, el crecimiento fue del 8,5%; del 5,4% en Alemania; y, 5,0% en Italia. En términos de ventas, Peugeot ha crecido un 12,9% y Citroën un 8,5%. El grupo Volkswagen ha aumentado sus ventas en un 8,6%, Ford un 14,6% y Nissan un 15,2%. La marca con un mayor crecimiento de ventas es Dacia del Grupo Renault que incrementó sus ventas en un 53,3% (y el grupo en su conjunto, un 30,4%) (Les Echos, 17/04/2014).

PSA y la reducción del número de modelos como estrategia

El aspecto más significativo de la nueva estrategia para PSA es la reducción del número de productos, desde los 45 modelos actuales a 26. Pero al mismo tiempo se plantea propulsar al nivel de marca DS. De hecho, DS funciona como marca independiente en el mercado Chino, dónde se presenta sin acompañamiento del logo de Citroën. En unas declaraciones recogidas por el periódico económicos “Les Echos”, Carlos Tavares consideraba que, en las empresas competidoras de PSA, son las marcas de más alta gama las que contribuyen a alimentar los resultados empresariales. En su opinión, es necesario aumentar la gama de los productos, y éste es el propósito al desarrollar DS como una marca autónoma. Sin embargo, el propio directivo reconoce la necesidad de ajustar los precios.

Sin embargo, que la marca con mayor expansión en el mercado europeo sea Dacia del Grupo Renault conduce a conclusiones muy diferentes. En un contexto de crisis económica, de paro masivo y con severas restricciones en el crédito, parece que la sensibilidad al precio de los consumidores se ha elevado.

Nuevo posicionamiento de las marcas

Dentro de la nueva estrategia, en relación con la marca Peugeot, el nuevo directivo quiere posicionarla como una combinación de rigor y fiabilidad germánica y emoción latina. Por su parte, los vehículos de Citroën se asimilarán al confort y sus modelos incorporarán todas las innovaciones prácticas que garanticen una conducción agradable. Dentro del grupo, Citroën quiere ser la marca que incorporé los posibles nuevos conceptos de vehículos, como en su momento fue el caso de los monovolúmenes y los SUV o todoterreno ligeros.

PSA: automóviles más globales

Para Carlos Tavares, la reducción en el número de modelos tiene que llevarse a cabo con una definición de productos más globales, menos regionales, menos específicos de los mercados regionales. Una decisión que coincide con la retirada de Chevrolet del mercado europeo. General Motors ha justificado su decisión de retirar la Chevrolet del mercado europeo en la mala situación económica del viejo continente. Pero, la contracción general de ventas del sector del automóvil se produce al mismo tiempo que se evidencia la incapacidad de Chevrolet a conseguir una cuota de mercado mínima que justificase su presencia europea. La adquisición de Daewoo y la relogotipación de los modelos de ésta no sirvieron para propiciar un crecimiento en el mercado. También intervino la canibalización entre modelos Chrevrolet y Opel (por ejemplo Aveo / Corsa, Trax / Mokka y Malibu / Insignia). Asimismo, la incompleta adaptación de los modelos de Chevrolet al mercado europeo es un factor que no se puede despreciar a la hora de querer entender su retirada.

Es cierto que contar con un elevado número de modelos debería permitir una mejor adaptación al mercado y a los distintos segmentos que lo componen, a riesgo de una autocanibilización. Es difícil establecer una buena segmentación, pero esto puede ser un componente importante del éxito. Nadie niega que esto, en el caso de un grupo concreto, pueda pasar por reducir el número de modelos. Pero, dado los últimos datos, parece difícil no tomar seriamente en cuenta desarrollar modelos low-cost. No incorporarlos en la cartera de productos puede ser un error.

E.F.

______

Fuentes:

  • Les Echos, Le marché automobile européen accélère sa progression en mars, 17/04/2014
  • Imagen (c) Microsoft